BME Lean LOGISZTIKA

A blog szerkesztői logisztikai rendszertervező mérnökök, akik a klasszikus logisztikai folyamatfejlesztési eljárásokat ötvözik a lean menedzsment filozófia elveivel és módszereivel!

Facebook fanbox

"Mindennapi lean" tippsorozat #6

2011.08.22. 13:42 Antal Norbert

Mai tippjeink az alkalmazottak motiválásáról és a folyamatábrák hasznosíthatósági lehetőségeiről szólnak!
 

Hogy többet megtudjunk az alkalmazottak céljairól és értékeiről, derítsük ki, hogy mi a fontos számukra

A célok és értékek az egyéni motiváció elsődleges forrásai - ezeket alakíthatjuk is az alkalmazottak hatékonyságának növelése érdekében abban az esetben, ha az egyéni motivációhoz passzoló elvárásokat támasztunk!
Hogy feltárjuk az egyéni motiváció forrásait, kérdezzük meg a következőket:
1. Mit értékel a leginkább, mi számára a legfontosabb?
2. Mi a legfontosabb számára a munkavégzését és a saját karrierjét tekintve?
3. Mi az elsődleges célja a munkájával, milyen karrier-utat lát maga előtt?
4. Mi jelenti számára a legnagyobb megelégedettséget és jutalmat a munkájában?
5. Mi elégíti ki a legkevésbé, és miért?


Kössük össze az alkalmazottak fejlődési terveit a jelenlegi és jövőbeni vállalati célokkal, szükségletekkel

A saját elvárásaink mellett osszuk meg alkalmazottainkkal a vállalatunk elvárásait is. A siker feltétele az is, hogy a teljesítménnyel és viselkedéssel szembeni elvárásaink kijelöljék az alkalmazottak számára a vállalatban betöltött jelenlegi és jövőbeli szerepeket és feladatokat is - a szervezeti és az csapat-szintű célokkal, valamint a piaci és üzleti kihívásokkal együtt egyaránt.
Ennek érdekében a következő információkat mindenképpen osszuk meg az alkalmazottainkkal:
1. A világos teljesítménybeli elvárásokat a szükséges szaktudás és elméleti ismeretek megfogalmazásán keresztül.
2. A vállalati misszió és vízió pontos mibenlétét.
3. A vállalatot érintő külső nyomásokat, például szakterületi trendeket, versenytársak viselkedését, innovációkat, valamint a technikai és az elméleti háttérben bekövetkező fejlődéseket és fejlesztéseket is.
4. A vállalattal szemben támasztott legnagyobb elvárásokat, méghozzá úgy levezetve, hogy a jövőben az egyén munkájára pontosan miben számítunk az ezeknek való megfelelésben.



Több esetben is kimondottan javasolt folyamatábrákat használni:

1. Egy folyamat során szükséges mérési pontok meghatározásához.
2. Lehetséges folyamatfejlesztések meghatározásához.
3. Egy probléma forrásának pontos meghatározásához.
4. Egyes folyamatok és eljárások alkalmazási lehetőségeinek feltárásához.
5. Kritikus pontok meghatározásához (például ügyfelek és beszállítók esetében).

 

Szólj hozzá!

Címkék: mindennapi lean tippsorozat





"Mindennapi lean" tippsorozat #5

2011.08.19. 11:57 Antal Norbert

Mai tippjeink a problémamegoldásról és az alkalmazott sztenderdek korszerűsítéséről szólnak!
 

A problémamegoldás három egyszerű lépése

1. Keressük fel fizikailag is a felmerült probléma forrását.
2. A probléma elemzésekor ne támaszkodjunk kizárólag jelentésekre vagy beszámolókra, vizsgáljuk meg a problémát közvetlenül mi magunk is.
3. A saját megfigyeléseinkkel kiegészítve készítsük el a problématérképet és fogalmazzunk meg javaslatokat a probléma elhárítására.

Nagyon fontos, hogy az operatív vezetők is bizonyos rendszerességgel bejárják a logisztikai folyamatok helyszínét, ezzel a sztenderdek betartását és a veszteségek keletkezését is ellenőrizni tudják problémamentes működés során is. Ez ösztönözni fogja az alkalmazottakat is arra, hogy folyamatosan figyeljenek a saját feladatkörükbe tartozó folyamatokra, ezáltal pedig egy-egy probléma felmerülésekor már ők is pontosabb megoldási javaslatokat tudnak megfogalmazni, ezzel a vezetők munkáját nagyban támogatva.



Problémamegoldáskor a vezetőknek a megfelelő kérdéseket kell minden esetben feltenniük az alkalmazottaknak

Az alkalmazottak megkérdezésekor az alábbi kérdésekkel lehet a legpontosabban meghatározni és megoldani a felmerült problémákat:
1. 1-2 mondatban foglalja össze a problémát.
2. A folyamatban pontosan hol található a probléma?
3. Mi okozhatta a problémát?
4. Mióta áll fenn?
5. Hogyan próbálta elhárítani a problémát?
6. Ki dolgozik még a problémán, és hogyan próbálja elhárítani?
7. Mit javasol?



A sztenderdeket folyamatosan és szisztematikusan korszerűsíteni kell, ellenkező esetben veszteségek fognak jelentkezni a működés során

Veszteséges működés leggyakrabban akkor alakul ki, amikor az alkalmazott sztenderdek nem tudnak folyamatosan alkalmazkodni a körülmények és feltételek változásaihoz.
A sztenderdizált működés akkor válik kevésbé hatékonnyá, amikor nem tartunk lépést az új technológiákkal, a megváltozott erőforrásokkal, vagy nem vesszük figyelembe az alkalmazottak által időben tett fejlesztési javaslatokat. Mihelyt valamilyen, a folyamatokat érintő változás következik be, az alkalmazott sztenderdet felül kell vizsgálni.
A következő tényezőkre érdemes kiemelt figyelmet fordítani:
1. A megrendelők vagy vevők által támasztott kereslet volumenéhez igazodó termelési vagy előállítási időre.
2. A feladatok elvégzése során alkalmazott munkafolyamatokra, a „best practice”-ekre.
3. A folyamatokhoz szükséges eszközökre és berendezésekre, melyek által lehetővé válik az elvárt termelési idő teljesítése, illetve az alkalmazottak hatékony munkavégzési képessége is ezektől függ.

 

Szólj hozzá!

Címkék: mindennapi lean tippsorozat





"Mindennapi lean" tippsorozat #4

2011.08.18. 12:45 Antal Norbert


Mai tippjeink a készletezésről és a találkozók hatékony megszervezéséről szólnak!
 

Használja az alábbi listát üzleti találkozóinak hatékony megszervezéséhez

A találkozók szerves részét képezik az üzleti életnek, azonban gyakran merülnek fel kétségek utólag a találkozók hatékonyságával kapcsolatban. Mivel ezek az üzleti találkozók is tulajdonképpen folyamatoknak tekinthetők, ezért, mint minden folyamaton, ezen is lehet fejleszteni. Éppen ezért ajánlott az alábbi listát használni a találkozók megszervezésekor:
1. Határozzuk meg a találkozó célját.
2. Pontosan határozzuk meg a résztvevőket.
3. Nevezzünk ki egy „figyelő” feladatot ellátó személyt, aki szükség szerint visszatereli a beszélgetést az eredeti medrébe.
4. Válasszuk ki az időt és a helyszínt.
5. Készítsünk egy napirendet.
6. Fontos találkozó esetén tartsunk egy próbát is saját munkatársainkkal.
7. Figyeljünk a megjelenésünkre és az egyéb követelményekre is.
8. Mindig küldjünk emlékeztetőket a résztvevőknek a találkozó előtt.



Az egyes készletek eltérőek, rendkívül fontos a keresletnek megfelelő típusú készlet kiválasztása

Három típusú készletet különböztethetünk meg:
1. Ciklikus készlet: olyan készlet, ami mindig a következő szállítmány ellátásához, illetve a napi működés során felmerülő szükségleteket elégíti ki.
2. Puffer készlet: a kereslet bizonyos mértékű, előre látható változásait szolgálja ki.
3. Biztonsági készlet: nem várt, előre nem látható igények kielégítését szolgálja ki.
Az egyes készletek szétválasztása által elkerülhetővé válik a túlkészletezés vagy készlethiány kialakulása is.



Tévhit, hogy a plusz készletek megoldják a legtöbb folyamat jellegű problémát – bizonyos esetben inkább elrejtik azokat

Többletkészlet többféleképpen keletkezhet:
1. A felfelé irányuló folyamatok gyorsabban mozognak, mint a lefelé irányulók.
2. Gyakran felhalmozódnak azok a termékek, melyek több helyről érkeznek egy folyamathoz, vagy amelyek egy folyamattól indulnak több helyre
3. Figyelembe kell venni a gépek átállításánál vagy kalibrálásánál felmerülő csúszást is.
4. Többletkészlettel készülünk a hónap végi hajrára, azonban ezek nem fogynak el teljes mértékben.
A felesleges készletek többletköltséggel járnak, és nincsen hozzáadott értékük sem – éppen ezért igyekezzük elkerülni őket! 

 

Szólj hozzá!

Címkék: mindennapi lean tippsorozat





"Mindennapi lean" tippsorozat #3

2011.08.17. 14:43 Antal Norbert

Mai tippjeink a megfelelő módon történő információ-átadást, munkaidő-beosztást, illetve a hatékony e-mailezést érintik!
 

Adja át tudását 5 egyszerű lépésben

A munkavégzésre pozitív hatást gyakorló információkat és tudást a lehető leghatékonyabban kell átadni az alkalmazottaknak. Ezt az alábbi öt egyszerű lépésben teheti meg igazán sikeresen:
1. Kezdje egy időbeli példával, ami által láthatóvá válik az információ hasznossága: például „A munkaideje végére képes lesz…", illetve „Egy hét után láthatóan gyorsulni/javulni fog a feladatvégzése/hatékonysága”, stb.
2. A tudás- vagy információátadás ne tartson tovább 10 percnél.
3. Néhány ponton álljon meg a beszédében, és kérdezzen vissza: „Kérem, mondja el, hogy hogyan értelmezte az általam elhangzottakat". Mindezt annak érdekében, hogy az információ ne torzuljon az átadás során félreértések miatt!
4. Figyelje az előző pontban kérdezettekre adott válaszokat, adott esetben pedig konkrét javaslatokkal egészítse ki válaszát, ha valami nem tiszta az alkalmazottak számára.
5. Ismételje meg a 2., 3. és 4. lépést akár többször is a nap különböző időpontjaiban!



Irányítsa tudatosan a rendelkezésre álló időt, és tudja azt is, hogy mikor kell abbahagynia a munkát

Tudja, hogy mikor kell abbahagynia a munkát – néha a „jó” elég, nem kell mindig mindennek „kiválónak” lennie! Ha maximalista típus, vagy pedig úgy érzi, hogy mindig valamit még hozzá tudna tenni az adott munkához, akkor tegye fel önmagának a következő kérdéseket:
1. Ha még több időt szán az adott feladatra, akkor az jelentős és látványos hozzáadott értékkel fog járni?
2. Nagyobb anyagi haszna származik abból, ha még munkavégzéssel tölt néhány órát?
3. Valaki észre is venné az így bekövetkező többletmunkát, vagy bárkit is érdekelne az?
4. Segítség nélkül elérte-e a saját tudásának és lehetőségeinek felső határát?
5. Többet teljesített-e már így is, mint amit elvárnak Öntől?
Az ezekre a kérdésekre adott válaszokból fog az csak látszani igazán, hogy eleget foglalkozott-e az adott feladattal!


Kerülje a zűrzavart levelezései során, gondoljon a munkatársaira is

Gyakran egyszerűen túl könnyűnek tűnik e-mailben elintézni dolgokat, ezért egyre több és több e-mailt fogunk küldeni munkánk során. Ebből könnyen káosz alakulhat ki, ami akkor fog fogadni minket, amikor megnyitjuk az email fiókunkat.
Íme néhány tipp, hogyan lehet mindezt elkerülni:
1. Egy-egy feladat- vagy témakört egy megfelelő „Tárgy”-jelzéssel ellátott e-mailben tárgyaljon, azon belül természetesen lehet részletekbe menően vagy lista-szerűen is.
2. Fogja üzenetét rövidre, viszont levele tartalmazzon minden szükséges információt ahhoz, hogy a másik fél az alapján kielégítő választ tudjon rá adni.
3. Egyértelműen és röviden adja meg a levél tárgyát, ne legyen terjengős.
4. Csak az illetékeseknek küldje el, szükségtelen minden munkatársat hozzáadni a címzettek listájához.
5. Kerülje az egy szavas válaszokat, és az indokolatlanul megnyomott „Válasz mindenkinek” gombot!

 

Szólj hozzá!

Címkék: mindennapi lean tippsorozat





"Mindennapi lean" tippsorozat #2

2011.08.16. 13:32 Antal Norbert

A mai tippcsokrunkban ismét három elméleti megfontolást fogalmazunk meg, melyek alkalmazásával további hatékonyságnövelés érhető el a belső szervezeti működésben!


A folyamatos tanulás rengeteg lehetőség előtt nyitja meg az utat

Ha eredményeket szeretnénk elérni, fordítsunk időt és energiát a folyamatos tanulásra is: ez garantáltan sikerre fog vezetni minket, hiszen egyrészt a kitűzött célokat könnyebben el fogjuk tudni érni új megoldások alkalmazásával, másrészt pedig a látókörünk szélesítésével és ismereteink bővítésével új lehetőségeket is megismerhetünk, melyek eddig fel sem merültek bennünk.
Cégünk működésében gyakran kitűzünk rövid illetve hosszú távú célokat, tűzzünk ki hát célokat a tanulásra is: vezetőként bővítsük az ismereteinket, alkalmazottként gyarapítsuk jártasságunkat, stb.!
Mindez egy folyamatos tanulási ciklus kialakulásához fog vezetni, ennek eredményeképpen pedig akár újabb szakemberekkel is megismerkedhetünk, akik segítségével tovább fejleszthetünk a saját céges működésünkön is!

 

A hatékony kommunikáció érdekében az egyes feladatoknál egymásnak átadott információk könnyen érthetőek, mindig elérhetőek és egyszerűek legyenek

Az átadott információk mindig:
1. adjanak tiszta képet az elvégzendő munkáról,
2. jelöljék ki a módszertant és a követelményeket is (mit csináljunk és mit ne),
3. tartalmazzanak mérhetőséget szolgáló számokat,
4. tartalmazzák az alkalmazottaktól elvárt eredményeket,
5. illetve fogalmazzák meg a vezetői támogatás mibenlétét és mikéntjét is.
Ezek egyfajta objektivitást és átláthatóságot fognak biztosítani, melyek fontos elemei a munkavállalók megfelelő motiválásához is - az alkalmazottaknak ugyanis tudniuk kell, hogy pontosan mit várnak el tőlük, illetve hogyan teljesítenek! Különféle eszközök (eredménytáblák, ütemező grafikonok, stb.) használatával garantált lesz az információáramlás mind az alkalmazottak, mind az egyes munkacsoportok, mind pedig a vezetők és ez előbbiek között!



Számos előnnyel jár az, ha vizuális rendszereket alkalmazunk, éppen ezért használjuk is őket

Vizuális rendszerek alkalmazásával rengeteg előnyhöz juttatjuk vállalatunkat:
1. az alkalmazottak átláthatják, és könnyen menedzselhetik a napi teendőiket,
2. egy új, „közös nyelvet” teremt meg az alkalmazottaktól egészen a vezetőkig,
3. olcsó és egyszerű megoldást jelentenek számos probléma áthidalására,
4. rengeteg idő- és emberi erőforrást takarítanak meg, melyeket hasznos tevékenységekre lehet fordítani,
5. illetve a vezetőség számára is átláthatóvá teszik a munkafolyamatokat, ami által könnyen kiszűrhetővé válnak a nem megfelelően működő vagy nem az elvárt módon teljesítő folyamatok is. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: mindennapi lean tippsorozat





"Mindennapi lean" tippsorozat #1

2011.08.15. 16:38 Antal Norbert

Mától kezdve minden nap 3db rövid, könnyen alkalmazható tippből álló csokorral jelentkezünk!
Következzen a mai, első adag!
 

Ha a profit fontosabb, mint a tényleges forgalom szem előtt tartása, akkor az így keletkező túltermelésből hosszú távon problémák adódhatnak

A túltermelés rövidtávon pozitív változásokat eredményezhet, és növelheti a könyvelt profitot is. Azonban a cash flow eközben valószínűleg csökkenni fog – éppen ezért, ha a profit fontosabb, mint a tényleges forgalom, akkor az világosan látható, hogy az így létrejövő túltermelés problémák kialakulásához fog vezetni. Cash flow-val sokkal hatékonyabban lehet mérni a lean rendszerek hatékonyságát, hiszen nem csak a profitot, de a készletek szintjét is figyelembe veszi!



Az egyes termékek költségvonzatainak gyakori újraszámolása csak a számok manipulálását ösztönzi ahelyett, hogy általa tényleges javulást érnénk el a termelékenységben

Nem szabad félhavonta vagy havonta újraszámolni az egyes termékek előállítási költségeit a számok kedvező alakulásában reménykedve. Tőlünk nyugatra elterjedt az a nézet, hogy a gyakori költségszámítások eredményeképpen a végső árak kontrollálhatóvá válnak az anyagköltségek folyamatos újraszámításával, azonban ez nem fedi le a teljes valóságot: egyedül a termelékenységben bekövetkező javulás hozhat a rendszerbe látható változást! Éppen ezért kiemelten fontos az, hogy a termelékenység fejlesztésére fókuszáljunk a számok manipulálása helyett.



Nagyon nehéz olyasvalamit fejleszteni, amit nem tudunk sikeresen mérni

A teljesítmény megfelelő mérése nélkül a vállalatok sokszor egy gyakori hibába esnek: bár az alkalmazottak leterheltek a kiosztott különféle tevékenységek elvégzésével, azonban ennek eredménye nem látszik a számokon, megfeszített munkavégzésükkel a kitűzött céloknak csak egy bizonyos hányadát érik el.
A megfelelő teljesítmény-mérés egy olyan iránytű, mely az egyes folyamatok szintjeinek mélységétől kezdve a korábbinál több és nagyobb eredmény elérése felé irányítja a vállalatok menedzsmentjét - ezért az így elért eredmények szorosan fognak kapcsolódni a vállalat céljaihoz, növelve az alkalmazottak által elvégzett feladatok hatékonyságát is. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: mindennapi lean tippsorozat





Lean megoldások a logisztikában

2011.06.21. 13:12 Antal Norbert

A lean alapelvek szerint működő vállalatok egyik legfontosabb ismérve és a multiknál alapvető követelmény beszállítójuk felé a just-in-time (JIT) beszállítás, gyártás, elosztás. A JIT-elv megvalósítása újszerű partneri kapcsolat kialakítását teszi szükségessé az érintett vállalatok között, amelyhez szükséges a meglévő logisztikai rendszer fejlesztése.

A termelés intenzív fejlődése megköveteli a vállalat logisztikai rendszerének fejlesztését, amellyel számos hazai kis- és közepes vállalat (kkv) esetében találkozhatunk, amikor egy nagy megrendelővel kerülnek kapcsolatba. Ezekben az esetekben rövid időn belül megoldást kell találni a logisztikai folyamatoknak a megnövekedett termelői kapacitásokhoz történő illesztésére. A helyzetet tovább nehezíti, hogy a beszállítónak igazodnia kell a megrendelő időszakosan nagymértékben (vagy drasztikusan) ingadozó igényeihez azzal párhuzamosan, hogy mára alapvető elvárás a JIT, mivel a multinacionális vállalatok többsége a lean elvek mentén igyekszik minimalizálni a készleteket.

Minimális készlet az ellátási láncban

Az ilyen típusú együttműködésekben két lehetőség van arra, hogy a megrendelő minimális készletekkel dolgozhasson: ha a vevői igény-előrejelzések pontosan fedik a valóságot, a beszállító pontosan tervezheti a termelést; ha a vevői igény-előrejelzések nem fedik teljes mértékben a valós volumeneket, a beszállítóknak a korábbi tapasztalatok, illetve az éppen aktuális készletfogyási adatok alapján kell terveznie a termelést, és pufferkészlet válik szükségessé, amellyel képes lesz teljesíteni az ad hoc jelentkező megrendelői igényeket is.

Jól megfigyelhető az úgynevezett ostorcsapás effektus ebben az esetben is, azaz a bizonytalansági tényezők hatására az ellátási láncban feleslegesen felhalmozott készletek kiiktatása, viszont ha továbblépünk az ellátási láncban a gyártóvállalat alapanyag-beszállítója felé, még szignifikánsabb a jelenség. Tehát, ahogy közeledünk a végfelhasználó felé az ellátási láncban, egyre inkább csökkenthető a készletszint, viszont a végfelhasználótól távolodva a vásárlói igények erős ingadozása miatt egyre inkább növekszik a készletezett minimális mennyiség.


Hazai kkv egy multicég beszállítója

Kéziszerszámokat tároló koffer
Kéziszerszámokat tároló koffer

A Star-Plus Műanyagipari Kft. saját széles termékválasztéka gyártása és forgalmazása mellett egyre több nemzetközi vállalat beszállítójává vált az utóbbi években. Egyik ilyen partnere a Robert Bosch Power Tool Kft., amelynek elektromos kéziszerszámok tárolására alkalmas koffereket gyárt. Egy hazai kkv-nak hatalmas lehetőség, de egyben kihívás is, hogy megfeleljen egy multinacionális cég által támasztott követelményeknek.

A Star-Plus Kft. két évtizedes tapasztalattal rendelkezik a fröccsöntés terén, és a Bosch által támasztott beszállítói feltételeknek teljes mértékben megfelelnek minőségi alkatrészei. A raktározási technikai viszont fejlesztésre szorult a megnövekedett igények és JIT biztosítása miatt. A következő pontokban bemutatjuk a korábbi állvány nélküli tárolás gyengéit, illetve az újonnan fejlesztett technológiával megvalósítandó célokat.

FIFO rendszer modellezése
FIFO rendszer modellezése

Maradéktalanul érvényesül a FIFO elv
A fröccsöntött tárolótáskákat korábban állvány nélkül tömbösen tárolták. A Bosch számára viszont igényként merült fel a gyártási sorrendben történő termékfelhasználás. Ezért olyan megoldásra volt szükség, amelynek segítségével a gyártósorról legkorábban lekerült koffer kerül legkorábban a felhasználóhoz. 

A raktárterületet maximálisan kihasználható
A rugalmas vevői kiszolgáláshoz jelenleg 75 ezer koffer tárolását kell megoldani úgy, hogy egy EUR rakodólapon átlagosan 55 koffer helyezhető el. Ez 680 raklaphelyet igényel, két sor magasan, tömbösen tárolva. Mivel a beszállítónak nem volt ekkora egybefüggő tárolóterülete, ezért több helyiségben kellett tárolni a terméket, ami megnehezítette a gyors hozzáférést, valamint növelte a betárolási és kiszedési hibaszázalékot. Ezért olyan technológiai megoldást kellett találni, amely a rendelkezésre álló raktárterületen alkalmas a jelenlegi volumen FIFO rendszerű tárolására.

Tömbös tárolás anyagmozgatási folyamatai
Tömbös tárolás anyagmozgatási folyamatai

A lehető legrövidebb betárolási-kitárolási úthossz
Szintén a tömbös, több helyiségben történő tárolás következménye, hogy a betárolási és kitárolási út megtétele hosszú indokolatlan időt vett igénybe, amely hátráltatta a kiszállítási folyamatot. Az ábrán látható a termék útvonala (több helyiségben történő, tömbös tárolás esetén) a gyártósortól a teherautóra történő rakodásig. Pirossal jelöltük az eliminálható és zölddel a szükséges anyagmozgatási folyamatokat.

Átlátható rendszer, mind a targoncák, mind pedig a készletellenőrök számára
A tömbös tárolás egyik legnagyobb hátránya, hogy a komissiózást rendkívül lelassítja, ezáltal pedig a kiszedés gátja lehet a vevői igények ütemes kiszolgálásának.


Megoldás a gravitációs görgős állványrendszer

A feladatok átlátásával esett a választás a Laune Raktártechnika Kft. által forgalmazott görgőpályás raklapos tárolóállványra, amely ideális megoldásként kínálkozott a csatornánkénti azonos árucikkek nagy mennyiségű tárolására, gyors kezelésére. A gravitációs elven működő görgőpálya a tárolás mellett a rakatok szabályozott továbbítását is elvégzi. A bejárható rendszerrel szemben nagy előnye, hogy a targoncának nem kell behajtania a folyosókba, egyúttal lehetővé teszi a FIFO elv szerinti raktározást.

FIFO elv görgőpályás raklapos tárolóállvánnyal
FIFO elv görgőpályás raklapos tárolóállvánnyal

Az állványrendszer segítségével sikerült problémamentesen megvalósítani a kétórás milkrun köröket a mintegy 5 km távolságra lévő Bosch üzem és a Star-Plus Kft. gyártó telephelye között. Amíg korábban a 30 perces felrakodási időablakot csak nehezen lehetett betartani, jelenleg ugyanez 10 percet vesz igénybe, ami jelentősen megkönnyíti mind a kiszolgálószemélyzet, mind a teherautósofőr feladatait. A maximális helykihasználtságot szintén biztosítja a görgőpályás, raklapos állványrendszer, amelyben két sor magasan 672 EUR raklapot tárolhatunk.

A jelenlegi megrendelői igényekhez igazodva ennek a tárolókapacitásnak a beszállító csupán 70-80 százalékát használják ki, tehát a további növekedés számára is maradtak tartalékok a logisztikai rendszerben. Mivel az állványrendszer lehetővé teszi, hogy egy helyiségben tároljuk az összes készterméket, az anyagmozgatási útvonalak jelentősen csökkenek. Korábban egyetlen raklapnyi készáru 250–300 méteres úton jutott el a rakodási helyre, a raktározási hely áttelepítésével és a görgős állványrendszernek köszönhetően ez az útszakasz 60 méterre csökkent.


Tapasztalat

A tapasztalatok alapján elmondható, hogy a hazai KKV-k számára szemléletmódbeli változást igényel egy multinacionális vállalattal való együttműködés. A növekvő termelési volumenekhez pedig a legtöbb esetben szükséges a jelenlegi logisztikai rendszer fejlesztése, erre alkalmas szakértői és technológiai támogatással!

Szólj hozzá!

Címkék: fejlesztés kkv logisztika lean





Transport logistic 2011, München

2011.05.22. 11:50 Takács András

 Transport logistic 2011, München

2011-ben a BME Lean LOGISZTIKÁNAK is sikerült kijutnia, az Európában kétévente megrendezésre kerülő, International Exhibition for Logistics, Telematics and Transport-ra. A kiállítás grandiózusságát tükrözi, hogy 59 ország 1983 cége képviseltette magát. A szállítmányozó szektor (közúti, légi, vasúti, vízi), valamint a raktári anyagmozgatás, és csomagolás technológia fő képviselői mind képviseltették magukat a három napos rendezvényen.

 

 

 

A müncheni esemény kiállítói-nak túlnyomó többsége (44%-a) németországi vál-lalat volt, viszont az előző évekhez képes magas számban képviseltették magukat a Balti, illetve a Benelux államok is. Az országonkénti legtöbb kiállító Németország után: Hollandia, Olaszország, Franciaország, Belgium, Csehek, Anglia, Ausztria és Oroszország voltak.

 

 

 

Csoportunknak, még ha nem is sikerült hosszú távú projektmegbízásokat bezse-belnie mégis nemzetközi kapcsolatépítésre kiválóan alkalmas volt ez a lehetőség. Olyan cégekkel kerülhettünk így kapcsolatba, mint a Kuehne+Nagel, a DB Schenker, Dachser, Hitachi Transport System Ltd., BVL-lel (Német Logisztikai Egyesület), valamint Waberer’s Holding Zrt.

Szólj hozzá!





Partnerünk: Mark Graban

2011.04.28. 08:00 Antal Norbert

A BME Lean LOGISZTIKA marketing csapata folyamatosan kutatja azon külföldi kutatóhelyeket, szakértői kapcsolatokat, potenciális hírportálokat, illetve blogokat, melyekkel közösen fejlődhet, és megoszthatja a nemzetközi tapasztalatokat is a BME Lean LOGISZTIKA követőivel, illetve ezen blog olvasóival!

Legújabb stratégia partnerünk Mark Graban, aki egyben a www.leanblog.org blog üzemeltetője is!

Szólj hozzá!





Együttműködési hajlandóság

2011.04.04. 08:00 Bakos Andris

Ebben a bejegyzésben egy picit más megközelítésben világítjuk meg a logisztikai folyamatokat és kísérletet teszünk röviden, gondolatébresztőként „makroszkopikusabb” szemléletben írni, mint azt általában szoktuk.

A mai témánk ugyanis nem egyetlen vállalat logisztikai folyamatairól szól, hanem arról, hogy hogyan épül fel egy város, városrész áruellátása, a sok-sok egy helyen található üzlet beszállítói miként látják el megrendelt termékekkel ezeket; és végül arról, hogyan lehetne ezt jobban csinálni.

1.       Képzeljünk magunk elé egy budapesti kerületet, mondjuk az ötödiket!

2.       Próbáljuk megszámolni – elég csak megsaccolni – az itt található közértek, kisboltok, divatáruházak, éttermek, sörözők, szállodák stb. számát!

3.       Ha még nem szédülünk, azt is tippeljük meg, hogy egy ilyen igénypont átlagosan hány beszállítótól fogad árut naponta, és az üzletek számával megszorozva meg is kaptuk, hogy mennyi jármű fordul meg az egyébként autóval nem túl egyszerűen átszelhető Belvárosban…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mi itt az alapprobléma, a gyökérok? Ahhoz, hogy rájöjjünk, közelítsük meg kicsit messzebbről a kérdést! A kívülről a városba beérkező, és a városon belüli anyagáramlásnak teljesen különböző feltételei vannak, ezért más technológiai és szervezési megoldások születtek rájuk. Jelenleg pl. a Budapesten belül megéri egy 7,5 tonnás teherautó helyett több kisebb járművel kiszállítani az árukat – kérdés, hogy ezzel jól jár-e valaki? Egyáltalán nem biztos, hogy akár a szállító (üzemanyag, bérköltség), akár a megrendelő (többszöri árufogadás), akár a lakosság (emisszió) jól jár – érdemes lenne ezt végiggondolni. Mégis, egy vállalatnak (vagy egy ellátási lánc mentén lévő vállalathalmaznak) mindkét feladatot el kell látnia, ha pl. egy belvárosi cég beszállítója.

Ezt a nehézséget a vállalatok jellemzően egyedi módon kezelik, több cég összefogása, tevékenységeik összehangolása általában szóba sem jön. Pedig számos előnnyel járna a klasszikus, rivalizáló mentalitás helyettesítése pl. beszerzési unióba tömörüléssel.

Makrogazdasági szempontból jobb lenne, ha a beszállítók egy város/városrész szélén helyezkedő konszolidációs központba szállítanák a termékeket, ahol ezeket a megrendeléseknek megfelelően kikomissiózná az üzemeltető, és terítő körjáratokba szervezve juttatná el a megrendelőknek, valahogy így, mint Padovában:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Két gondolatot fűznék ehhez:

1.       A beszállítók és vevők (boltok) bevonásához be kell bizonyítani, hogy ez nem csak makrogazdasági szempontból lenne ideális, de ők is jól járnának.

2.       Ez a fajta üzleti modellváltás megváltoztatná az érintettek mindennapjait, az ettől való tartózkodás, az ismeretlentől való félelem lehet a gátja az új szisztémára való áttérésnek. Ezért be kell mutatni, hogy ez működőképes és nyereséges alternatíva.

Ezért nagy szerepet kapnak a kutató műhelyek, az ehhez hasonló rendszermegoldások tudományos-elméleti alapjának a kidolgozásáért; a rendszerfejlesztők ezeknek a megoldásoknak a gyakorlatba ültetéséért; valamint a helyi önkormányzatok, akik szintén kulcsszerepet kell, hogy betöltsenek annak érdekében, hogy mindenki jobban jöjjön ki a változásokból, mint ahogyan azelőtt volt.

Szólj hozzá!

Címkék: beszerzés city disztribúció logisztika makrogazdaság gyökérok





Tejszállítás és vízipók?

2011.03.28. 08:00 Antal Norbert

A lean érdekes szakkifejezések halmaza, ezek közül is szeretnék bemutatni két elnevezésében és funkciójában is érdekes lean megoldást a kedves olvasók számára. Termelés kiszolgáló megoldások angol elnevezése a „milkrun” illetve a „water spider”.

A „milkrun” konkrét időpontokhoz kötött, változó mennyiségű anyag utánpótlást biztosító rendszer. Valójában ez a termelésben felhasznált alapanyagok és/vagy félkész termékek aktuális fogyásának megfelelő menetrendszerűen történő kiszolgálását, utántöltését jelenti.

Az elnevezés eredete a tej szállítással kapcsolatos. Korábban minden reggel azonos időpontban érkezett a tejszállító és kicserélte az ajtó elé helyezett üres tejes üveget a friss tejjel megtöltött üvegre. Ugyanez történik a „milkrun”-ok esetében is, csak épp nem üres tejes üveget cserélünk ki telire, hanem üres tároló eszközt, teli tároló eszközre.

Az időzítés minden esetben előre meghatározott, viszont a mennyiség változó (az aktuális fogyás függvénye), ahogy ez a tejszállítás esetén is így volt: ha nincs elszállítandó üres tejes üveg, akkor nem kerül teli tejes üveg az ajtó elé, viszont a tejszállító minden reggel rendszeresen meglátogatta az adott kiszállítási körhöz tartozó házakat.

A menetrendszerű „milkrun” körjáratokat akkor célszerű kialakítani, amikor az egyes kapcsolódó folyamatok közötti anyagmozgatási gyakoriság magas (és rendszeres), valamint a megteendő távolság is számottevő.

Speciális kialakításúak azok az utánpótlási rendszerek, ahol

  • a kapcsolódó folyamatelem csoportok közötti anyagmozgatási távolság relatív hosszú,
  • a folyamatelemek csoportján belüli anyagmozgatási távolság relatív rövid, valamint
  • előre definiált mennyiségű, viszont
  • nem menetrendszerű az utánpótlás,

mivel ekkor a menetrendszerű „milkrun” kibővül „water spider”-kel.
 

Mi (ki) is valójában a water spider?
A water spider egy terminológiai szófordulat, amely annak a standard munkát végző dolgozónak az elnevezése, aki biztosítja az anyagáramlást a folyamatelemek között, az anyagok (általában) kézi anyagmozgatási rendszerben történő utánpótlásával.

A water spider feladata
A water spiderek legfontosabb feladata a termelésen belül az alapanyag és/vagy félkész termék utánpótlása.

Valójában a water spiderek-re nem úgy kell tekintenünk, mint egy „áramlást biztosító robot” vagy feltöltő ember, mivel nagyon változékony a munkafolyamat, amit végeznek és éppen ezért meglehetősen nehéz, hogy kövessék az anyagellátás standard munkalépéseit.

Így a hozzájuk rendelt munka speciális és időalapú, viszont tartalmaz kvázi szupervisor-i feladatokat, mint például:

  • az aktuális fogyási szint jelölésére használt vizuális jelzések frissítése,
  • új dolgozók munkájának felügyelete,
  • ad-hoc jelleggel tréningek tartása (következő cikkünkben erről is olvashat),

viszont emellett elvégzi a „papírmunkát” és a csomagolási feladatokat is, feltéve, hogy ezek a tevékenységek nem zökkentik ki a standard munkavégzésből a dolgozót.

Az sem probléma, hogy ha a water spidereket csupán anyagutánpótlására alkalmazzuk, ha így lett kialakítva a standard munkafeladatuk, és ez szükséges a folyamatos és ütemes anyagáramlás biztosításához (viszont nem célszerű a water spiderek munkáját kizárólag alapanyag és/vagy félkész termék utánpótlásra korlátozni!)

A water spiderek feladata az, hogy a lehető leghatékonyabban (minimális veszteségek mellett) biztosítsák a konkrétan értéknövelt tevékenységet végző dolgozók lehető legmagasabb „kihasználtságát”.
 
Alább láthatunk egy sematikus ábrát egy „milkrun” kialakításról:

 
Hasonló gondolatmenet alkalmazható minden tevékenységre, ahol a flow fenntartása érdekében minimalizálni kell a folyamatok megszakításának a számosságát.

Ezért vannak az éttermekben pincérek, a kórházakban ápolók, egy mérnök csapatban menedzserek, hogy

a fő folyamat hatékonysága és ezzel együtt folytonossága biztosítva legyen!
 

Szólj hozzá!

Címkék: logisztika lean folyamatfejlesztés





Általános darabáru raktározási rendszerek - melyiket válasszam?

2011.03.21. 08:00 Antal Norbert

Raktár létesítésekor, valamint új raktárba történő költözéskor, mindig felmerül a kérdés, hogy milyen tárolási rendszert lenne érdemes alkalmazni az új létesítményben. A tárolási rendszer helyes megválasztásával jelentős logisztikai költségmegtakarítás érhető el, ennek ellenére a gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalatok többsége nem elég körültekintő a döntés meghozatalakor. A tárolási rendszer helytelen megválasztása főként a már meglévő raktárépületbe történő költözéskor jellemző (zöldmezős beruházások esetében általában körültekintőbbek a társaságok). Meglévő raktárépületbe való költözéskor gyakran előfordul, hogy az új tulajdonos a megörökölt tárolási rendszert használja tovább, holott elképzelhető, hogy másfajta tárolási rendszer alkalmazásával jelentősen egyszerűsíthetné folyamatait, azaz csökkenthetné költségeit.

A cikk további részében egy átfogó képet adunk a tárolási rendszerekről és megválasztásuk főbb szempontjairól, valamint ezen szempontok alapján megvizsgáljuk a leggyakrabban alkalmazott (darabáru) tárolási rendszereket.

 
A kiválasztás szempontjai
 
A tárolási rendszer kiválasztása során több szempontot is figyelembe kell vennünk. A raktár kialakításakor az egyik legfontosabb szempont a terület kihasználás, azaz 1 m2-re vetítve hány egységrakományt tudunk elhelyezni, vagy fordítva: egy tárolt egységrakományra mekkora alapterület jut. A terület kihasználás akkor különösen hangsúlyos, ha a raktár drágább területen és/vagy városban helyezkedik el, illetve ha nincsen lehetőség a raktár bővítésére. A tárolási rendszerek másik jellemzője, hogy közvetlen hozzáférhető-e minden tárolási egység. Ez különösen azon vállalatok számára fontos, ahol igen magas az áruféleségek száma, és alacsony az egy cikkelemből tárolt átlagos készlet. Fontos szempont a FIFO (FMCG szektorban FEFO) elv betarthatósága, esetlegesen automatikus biztosítása. Itt a vállalatnak az kell mérlegelnie, hogy számára mennyire fontos a FIFO elv betartása, mely általában a rövid szavatossági idejű termékek esetében hangsúlyos. Az egyik legfontosabb szempont természetesen a beruházási költség, amely minden vállalat számára egyformán fontos, azonban emellett érdemes kalkulálni az üzemeltetési költséggel is, hiszen így kaphatunk objektív képet az egyes változatokról, azok megtérüléséről.
 
A raktári beruházások jellemzően több évtizedre készülnek, így az optimális tároló rendszer kiválasztásakor azt is mérlegelnünk kell, hogy az egyes rendszerek mennyire tudnak alkalmazkodni a készletösszetétel változásához.
Az említett szempontokon túl persze sok más egyéb aspektus is előfordulhat, mint például az épület sajátosságai, az egységrakományok méretei, anyagmozgató gépek paraméterei, azonban ezek a szempontok egyedileg jellemzőek, így ezek nem képezik az összehasonlítás tárgyát.
 
TÁROLÁSI RENDSZEREK
 
Állvány nélküli statikus tárolás
 
Állvány nélküli statikus tárolás esetén a tárolás az áruk közvetlen egymásra halmazolásával történik (ha az áru sajátossága a halmazolást nem teszi lehetővé, akkor egy rétegben helyezik el az árukat). Ezen tárolási mód legnagyobb előnye az alacsony beruházási költség. Alkalmazása abban az esetben javasolt, ha az egységrakományok több rétegben halmazolhatók (például oldalfalas rakodólap esetén), vagy a raktárépület belmagassága alacsony. A készletösszetételt tekintve azonos áruk hosszú idejű tárolása esetén hatékony ez a technológia.
 
Az állvány nélküli tárolási rendszereknek kétféle elrendezése van, a tömbös és a soros. A tömbös elrendezést jellemzően monostruktúrájú (alacsony az áruféleségek száma) készlet esetén szokás alkalmazni (általában egy tömbben egy árucikket tárolnak), míg a soros elrendezés diverzebb készlet esetén előnyös.
Az állvány nélküli tárolási rendszerek hátránya, hogy nem teljesül a közvetlen hozzáférhetőség, valamint igen rossz a terület kihasználás. A legnagyobb előnyük (az alacsony beruházási költség mellett), hogy rendkívül rugalmasan tud alkalmazkodni a készletösszetétel változásához, könnyen átrendezhető. A FIFO elv viszont nehezen csak az áruk áttárolásával tartható.
 
Soros állványos statikus tárolás
 
A leginkább elterjedt tárolási rendszer, legnagyobb előnye hogy minden tárolási egységhez biztosítja a közvetlen hozzáférést, ebből adódóan főleg azon vállalatok számára előnyös, amelyeknél polistruktúrájú (magas az áruféleségek száma) a készlet. Terület kihasználása lényegesen jobb az állvány nélküli rendszereknél, azonban elmarad a be- illetve átjárható állványokétól. A FIFO betartható, azonban nem biztosított automatikusan, így a FIFO szerinti raktározáshoz tárolóhely-nyilvántartási rendszer szükséges. A soros állványos rendszer jól alkalmazkodik a készletösszetétel változásaihoz.
 
A technológia hátrányai közé sorolható a közlekedési folyosók nagy helyigénye (a közlekedési folyosók minimális szélességét az alkalmazott anyagmozgató gép úgynevezett AST paramétere határozza meg), azonban nem érdemes „spórolni” a folyosók méretével, mert a szűk folyosók jelentősen lelassíthatják a be- és kitárolási folyamatokat. Az alkalmazott állványszerkezet lehet rögzített (hegesztett), vagy oldható (csavarkötéses, kapcsolható). A beruházási költség magasabb, mint az állvány nélküli rendszerek esetében, de alacsonyabb, mint a be- illetve átjárható állvány esetén.
 
Bejárható állványos statikus tárolás
 
A bejárható állvány legnagyobb előnye a jó terület kihasználás. A tárolási egységek nem közvetlenül hozzáférhetőek, jellemzően monostruktúrájú készlet esetén alkalmazzák ahol nagy az egy cikkelemből tárolandó átlagos készlet (jellemzően egy folyosón egy cikkelemet tárolnak, így akkor érdemes alkalmazni, ha egy cikkelem átlagos készlete eléri egy folyosó tárolási kapacitását).
 
Hátránya, hogy a FIFO nem betartható valamint, hogy alacsony az alkalmazkodó képessége a készletösszetétel változásaihoz. A be- és kitárolási folyamatokat lassítja, hogy a targoncák az állványban csak mérsékelt sebességgel tudnak közlekedni.
 
 
 
Átjárható állványos statikus és dinamikus tárolás
 
Az átjárható állvány a bejárható állványhoz hasonlóan igen jó terület kihasználással rendelkezik, előnye a bejárható állványhoz képest, hogy a FIFO automatikusan biztosított. Az átjárható állványok alkalmazása különösen átmenő elrendezésű (a be- és kitárolási folyamatok a raktár két szemközti területén zajlanak, míg a tárolótér középen helyezkedik el) raktárak esetén hatékony. Az átjárható állványban a tárolás történhet dinamikusan is, ebben az esetben az állvány enyhe lejtéssel (3-8°) rendelkezik, és az egységrakomány a polcokon elhelyezett görgősorokon továbbítódik, ennek előnye, hogy jelentősen gyorsabbá válnak a be- és kitárolási folyamatok, hiszen a targoncának nem kell behajtania a folyosókra, hátránya viszont, hogy a beruházási költsége igen magas.
 
Gördíthető állványos dinamikus tárolási rendszer
 
A dinamikus tárolási módot, ahol az állványegységeket mozgatjuk, jellemzően polistruktúrájú készlet esetén alkalmazzák, ahol a forgási sebesség kicsi. Könyvek, iratok, filmek tárolásánál előszeretettel alkalmazzák. A tárolási egységek közvetlen hozzáférhetőek, viszont az állványsorok mozgatása miatt a be- és kitárolási folyamat rendkívül hosszadalmas. Az állványsorok mozgatása történhet kézi, illetve gépi módon is (jellemzően villanymotorral). Beruházási költsége igen magas, ez főként a szükséges biztonságtechnikának köszönhető.
 
 
 
 
ÖSSZEGZÉS 
 
Tárolási rendszerek összehasonlítása
 
A táblázatban látható a tárolási rendszerek összehasonlítása. Általánosságban elmondható, hogy monostruktúrájú készlet esetén az állvány nélküli, vagy a be-, és átjárható állványok alkalmazása ajánlott. Polistruktúrájú készlet esetén a soros állvány alkalmazása ajánlott, amennyiben alacsony a tárolási teljesítmény és fontos a terület kihasználás akkor érdemes elgondolkodni a gördíthető állványon. Persze a készletstruktúrán túl egyéb fontos szempontok vannak a tárolási technológia kialakításakor, például történik-e komissiózás a tárolótéren (ha igen, akkor mindenképp teljesülnie kell a közvetlen hozzáférhetőségnek), mekkora az áruk forgási sebessége stb.
 
Fontos megjegyezni, hogy a megfelelő tárolási rendszer kiválasztása mellett nagyon fontos a raktári folyamatok részletes tervezése is. Ideális esetben a kettő párhuzamosan történik, hiszen kölcsönösen hatnak egymásra, és a raktári folyamatok ismerete szükséges, ahhoz, hogy megfelelő tárolási rendszert alakítsunk ki, miképp a tárolási rendszer ismerete is szükséges a pontos raktári folyamatok tervezéséhez. Érdemes tervváltozatokat készíteni, hogy láthassuk pontosan, hogy is alkalmazhatóak az egyes tárolási rendszerek, milyen elrendezések lehetségesek, hogyan alakul a raktárkapacitás az egyes esetekben. A megfelelő alternatíva kiválasztásához segítségünkre lehetnek a korszerű döntés-előkészítő módszerek.
 
 
Összességében elmondható, hogy a tárolótér kialakítás alapvetően határozza meg a raktári folyamatok hatékonyságát, ezért érdemes jelentős erőforrást biztosítani a megfelelő rendszer kiválasztására.
 

 

Szólj hozzá!





Az ötletrendszerekről általában #5

2011.03.15. 18:07 Takács András

A cikksorozatunk ötödik és egyben utolsó részében az ötletrendszerek általános buktatóit szedtük össze, egy kis nemzetközi segítséggel (www.gembapantarei.com

Lássuk, mi lehet az oka annak, hogy egy jó dolgozói ötlet, vagy gondolat el sem jut a vezetőig?

  •  Sokáig tartó és bonyolult engedélyezési folyamat.
  •  Hosszú az engedélyezetlen ötletek listája (a törekvés a mennyiségre irányul és nem a minőségre, illetve az előző két szempont következménye).
  • Kevesebb, mint az ötletek 99%-a van megoldva (nem megfelelő az ötletrendszer vezetői támogatása).
  • Nem kaizen ötletek kerülnek beadásra (pl.: legyen több a fizetés, a büfében lehessen sört is venni, mert az könnyebbé teszi a munkavégzést).
  • Névtelenül is lehet ötleteket beadni.
  • Rossz javadalmazási rendszer (aránytalan az ötlet/díj viszony).
  • Csak pénzt lehet kapni a jó ötletért.
  • Hiányzó vagy helytelen az ötletrendszer ismertetése és támogatás a menedzsment részérő.
  • Nincs idő az ötletek kidolgozására és bevezetésére (mert az egészet nem vesszük komolyan).

 

Végül, néhány eredményt szeretnék ismertetni, olyan cégek ötletrendszereinek eredményeiről, ahol milliós nagyságrendű megtakarításokat értek a dolgozói javaslatok:

"Az American Airlines egy új Boeinget tudott venni a beérkező ötletek hasznából, a BMW-csoport 57 millió eurót, az SAP pedig 5,2 millió eurót takarított meg egy év alatt a dolgozói innovációk becsatornázásával. Az összeg 193 ötlet hasznát jelenti, azaz körülbelül minden tizedik javaslatot valósítottak meg tavaly. Az összes beérkezett ötletért pedig 150 ezer eurót fizetett ki munkatársainak a cég, amely minden költséggel együtt közel hatszoros megtérülést jelent az innovációk javára." (www.napi.hu

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





Az ötletrendszerekről általában #4

2011.03.07. 18:39 Takács András

 Az ösztönzésmenedzsment célrendszere

Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amely elősegíti a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által.

Azaz a célok:

  • a munkaidő hatékony kihasználása,
  • a szaktudás, képességek, humán potenciál fejlesztése,
  • a rugalmas, multifunkcionális munkavégzés,
  • az előléptetésre törekvés,
  • a szervezeti eredményesség növelése,
  • a külső, belső motiváció erősítése (ami nem csak bérezést jelent!).

Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei:

  •  a javadalmazás (bér és kiegészítő juttatások), amely összhangban van a betöltött szereppel, feladattal és az elvégzett munkával,
  • a nem anyagi juttatások, ami sokszor meghatározó lehet, hisz a munkahely gondoskodását fejezheti ki,
  • az előléptetés, amely a jövőképet adja meg,
  • a munkakör-gazdagítás, amely izgalmassá teheti a feladatokat,
  • a rugalmas munkarend,
  • a karrierlehetőségek,
  •  a képzés
  • stb.

A helyes szemlélet: a költségeket az emberi erőforrásba befektetett beruházásként kezeli. Ez azonban azt is jelenti, hogy az emberi erőforrásokba invesztált tőke hozadékának hosszabb vagy rövidebb távon feltétlenül pozitív előjelűnek kell lennie. A jól tervezett ösztönzési rendszer motiváló hatású, a rosszul tervezett demoralizáló! És igazán itt van a motiváció és az ösztönzési rendszer kapcsolata. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni. Hogyan hasznosíthatók a motivációs elméletek a tervezési munka során? Az ösztönzési gyakorlat kialakításánál Maslow szükségletpiramisát pl. úgy hasznosíthatjuk, hogy a különböző szükségleti szintekhez hozzárendeljük a megfelelő juttatási formákat, és ezt a menüt a felmért dolgozói igényekhez igazítjuk (a célkitűzésekhez leginkább alkalmasnak ítélt ösztönzési formák kiválasztásával).

 


 

 

  • A piramis alján helyet foglaló „alapszükségletek” a fiziológiai, vegetatív szükségletek. Ehhez a szinthez leginkább az alap- és mozgó bérelemek, illetve az anyagi juttatások köre társítható, mint a mindennapi megélhetés biztosítéka.
  • A második szint a biztonság. A hosszú és rövid távú biztonság érzését pl. a veszélyességi pótlék, a karriertervek, a munkavédelmi-munkabiztonsági intézkedések, a munkakörülmények, a munkajogi garanciák, az élet- és nyugdíjbiztosítási formák és az üzemegészségügy eszközeivel érhetjük el. Bizonyos szituációkban ugyanis ezek az intézkedések pénzbeli megváltással nem helyettesíthetők (pl.: életveszélyes munkaeszközök).
  • A harmadik szinten a közösségi, kulturális szükségletek foglalnak helyet. Ezért fontosságuknak megfelelő igényességgel kell tekintenünk a közösségi és kulturális rendezvényekre, társadalmi és vállalati ünnepekre. (Pl. a dolgozók gyermekeinek mikuláscsomag helyett nem adhatjuk oda a csomag árát vagy nőnapkor a hölgyeknek a virág költségét.)
  • A negyedik szinten a megbecsülés és az elismerés bonyolult kérdésköre vetődik fel. Jutalmak, dicséretek, kitüntetések oldják fel ezt az igényt. Bizonyos helyzetekben a különleges kihívást jelentő feladatok adása vagy az előléptetés is megoldás lehet. Sok emberben a hatalom vagy a státusz kilátásba helyezése ösztönzőbb, mint az egyszeri jutalom. Ez magyarázza meg az erkölcsi elismerések fontosságát!
  • A csúcson, a legfelső szinten az önmegvalósítás, a fejlődési lehetőség iránti vágy kielégítésének szükségessége jelentkezik. A képzési lehetőség, a karrier felvillantása, a döntési szabadság növelése, az alkotói szabadság biztosítása, ezek mind a munkaerő megtartásának fontos eszközei.

Fontos, hogy az ösztönzési motivációs piramisban haladjunk felfelé a gyakorlatban is. Fontos tudni: Az embereket a munkavégzésben mi motiválja, mi a személyes motivációjuk? Mi inspirálja, mi ösztönzi őket? Mire van szükségük ahhoz, hogy a munkájukkal elégedettek legyenek? Ha az elégedettség szükséglete kielégítődik, nagy valószínűség szerint nagyobb lesz a teljesítményük a soron következő munkafolyamatban. Cél, hogy az emberek a legjobb formájukat kihozzák magukból.

Az ösztönzési rendszer elfogadtatása még nagyon fontos kérdés, hiszen a kívánt motivációs hatás csak akkor érhető el, ha azzal a teljes kollektíva azonosulni tud. Továbbá fontos az ösztönzési rendszer működésének az ellenőrzése is, hogyan működik, és az ellenőrzés tapasztalatait hogyan lehet felhasználni a rendszer fejlesztésében.

Forrás: Fábián Endre: MAGYAR GRAFIKA 2008/4

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





Az ötletrendszerekről általában #3

2011.02.28. 13:51 Takács András

 Hogyan tudjuk motiválni a dolgozóinkat?

A motiváció fenntartása érdekében számos cég alkalmazza a pénzügyi jutalmazás eszközét. Ennek mértéke minden elfogadott, és bevezetett változás esetében Japánban, az USA-ban, vagy akár Nyugat-Európában is jelképesen nagyságrendileg 5 $/ötlet (Japánban a munkaidőn kívüli folyamatfejlesztésért jár csak külön juttatás). Egy másodlagos rendszer ezeket a megvalósult ötleteket kategorizálja, és annak megfelelően további ellentételezést szolgáltat, a bevezetést következő 1-3 hónapon múltán.

Az ötletek kategorizálása lehet:

  • Közvetlen pénzügyi megtakarítás, de nehezen mérhető (c)
  • Közvetlen pénzügyi megtakarítás, és egyértelműen mérhető is (b)
  • Mérhető és széles körben alkalmazott megoldás (a)

Az „a” kategóriás ötlet díjazásának mindenképpen kell szabni egy maximális felső határt, és az ilyen csoportba sorolható ötlettulajdonosok között évenkénti, vagy meghatározott időnkénti díjkiosztás is szokásos, mellyel így az ötletgazda egyfajta erkölcsi díjazásban is részesül.

A nem megfelelően megválasztott anyagilag támogatott motivációs ötletrendszernek az is lehet a hátránya, hogy a dolgozók a munkájuk helyett nagyobb figyelmet fordítanak a fejlesztésre, ami a munka rovására is mehet. (az emberek a munkájukért kapják a fizetést, és nem a fejlesztéseikért, azt csak az érdekében végezzék). Az ösztönzésmenedzsment célrendszeréről a jövőheti posztunkban olvashattok kicsit részletesebben.

A lean szellemiségével egybevágóan az egyik fő motivációs tényező a dolgozók szemében az, hogy az ötleteik megvalósítása révén lehetőségük legyen a tanulásra, a személyes fejlődésre, mely által mind erkölcsileg, mind anyagilag megbecsült fogaskerekeivé válhatnak a vállalat gépezetének. (A tanulás alatt nem az elméleti, technikai információk begyűjtését kell érteni, hanem a gyors folyamatelemzés, érték meghatározás, veszteségfeltárás és probléma megoldó képességek fejlesztését.) Fontos hangsúlyozni, hogy az erkölcsi megbecsülés legalább olyan fontos, mint az anyagi. Könnyen belátható az, hogy hiába fizetik meg munkánkat, és ötleteinket, ha az adott cégnél, nem érezzük azt, hogy fontos részei vagyunk egy csapatnak, és nem kapunk emberi bánásmódot a munkák folyamán, akkor bizonyos, hogy alkalom adtán megválunk munkahelyünktől, és más vállalatnál fogjuk kamatoztatni a szorgalmunkat és tudásunkat.

 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





Az ötletrendszerekről általában #2

2011.02.15. 00:21 Takács András

Hogyan tudjuk működtetni és értékelni a javaslati rendszerünket?

 

    — Ne használjunk „ötletdobozt”.

    — Egyszerűen, és értelemszerűen kitölthető javaslati nyomtatványt alkalmazzunk.

    — Az ötlet részletes kidolgozásában, tesztelésében és bevezetésében egy kaizen                 csapat vegyen részt.

 

Az első kettő „bajuszka” rendkívül fontos az ötletrendszer fenntartása céljából. A javaslati rendszerek értékes dolgozói problémafeltárásai az esetek nagy többségében az úgynevezett „ötletdobozban” halnak el. Ennek számos oka lehet. (például ha a csoportvezető átnézve a javaslatot konstatálja, hogy miért nem jó a problémafelvetés, talán az érdekeltség hiányában is, nem jelez vissza a javaslatszerzőjének, ezáltal a jövőre nézve egy potenciális „fejlesztőt” valószínűleg már el is veszítettünk).

Ha van rá mód, és lehetőség akkor a fejlesztési javaslatot tartalmazó formanyomtatványt, egy gyűjtődoboz helyett, a csoportvezetőnek személyesen kelljen átvennie. Ha a dolgozó nem is tudja a csoportvezetőhöz azonnal eljuttatni a javaslatot abban az esetben még semmi negatív érzés nem keletkezik a dolgozóban, esetlegesen még jobban át is gondolhatja az elképzelését.

Az „ötletdoboz” eliminálásával elkerülhetjük az olyan nem éppen előremutató javaslatok keletkezését is, mint például: legyen egy sör automata az öltözőben, mert az javítaná a munka hangulatát…

Amennyiben a feltárt veszteség egyértelműen eliminálható akkor akár egyénileg (amennyiben csak dolgozó lokális munkakörülményeit befolyásolja a változás), de célszerű az érintett kaizen csapattal elvégezni a tesztelést, bevezetést lehetőleg az „ötletgenerátor” minél mélyebb bevonásával. Amennyiben speciális szaktudást igénylő probléma megoldásra van szükség (például: az informatikai rendszerbeli változtatásra) akkor a jól képzett mérnökökre, technikusokra vagy karbantartókra kell támaszkodni szintén az „ötletgenerátor” bevonásával, hogy a változást követően minél inkább magáénak érezze a megoldást. 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





Az ötletrendszerekről általában #1

2011.02.14. 08:00 Takács András

Az előző tippsorozatunk sikerén felbuzdulva egy újabb sorozattal jelentkezünk - öt részen keresztül fogjuk ismertetni az ötletrendszerek szintjeit, a működtetésükkel kapcsolatos érdekességeket, a motivációs rendszerek különlegességeit, valamint a javaslati rendszerek esetleges buktatóit.

Tippsorozatunkkal a megszokott heti rendszerességgel jelentkezünk, minden héten hétfőn - íme a sorozatunk első része, hogy jól induljon a hét!

 

A javaslati rendszer három szintje

  1. Bátorítás: Az első szint az, ahol a vezetőknek minden segítséget és erőforrást biztosítaniuk kell a dolgozóik részére, hogy az alkalmazottak fejlesztési javaslatokat tudjanak megfogalmazni (például vezetői példamutatás: egy nyugodt terem, ahol megbeszéléseket lehet tartani).
     
  1. Oktatás: A második szinten a vezetésnek oktat(tat)nia kell a dogozóikat, hogy eredményesebb ötletekkel állhassanak azok elő: nem az elméleti, technikai tudás átad(at)ása a cél, hanem a gyors folyamatelemzés, valamint az értékmeghatározás, veszteségfeltárás és a problémamegoldó képességek fejlesztése!
     
  1. Hatékonyság: Csak a harmadik szint az, ahol a vezetés már az ötletrendszer gazdasági hatásaira is koncentrálhat, és elvárhatja a folyamatok hatékonyságjavulását - ugyanis a dolgozók ebben a fázisban már  nem csak jól képzettek, de motiváltak is!

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika ötletrendszer sorozat





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #17

2011.01.17. 08:00 Antal Norbert


Elérkeztünk a BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat utolsó részéhez:
 

#17 tipp:
Képezzük ki az alkalmazottakat több feladat ellátására is, így besegíthetnek több helyre is, ha éppen hasznosítható szabad kapacitással rendelkeznek!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #16

2011.01.10. 08:00 Antal Norbert


Következzen a BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat aktuális, utolsó előtti része:
 

#16 tipp:
A legnagyobb hatékonyság elérése érdekében végezzünk rendszeres időközönként teljesítményméréseket, és mindig határozzunk meg normákat!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #15

2011.01.03. 08:00 Antal Norbert


Következzen a BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat eheti része:
 

#15 tipp:
A komissiózó munkatársak írják alá (valamilyen módon) a rendeléseket, így ösztönözve őket a felelősségre, illetve a kevesebb hibázásra!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #14

2010.12.27. 08:00 Antal Norbert

Jelentkezünk a tippsorozatunk következő részével - a tippsorozatunk célja továbbra is az, hogy a minket követők apróbb fejlesztéseket végezhessenek el a saját raktározási rendszerükben, hiszen egy gördülékenyen működő, modern logisztikai rendszerrel közvetlenül hatékonyságnövelés és költségcsökkentés érhető el!

#14 tipp:
Csináljunk naponta (vagy akár óránként) egy „eltakarítási” folyamatot, azaz a közlekedő utakról tüntessük el az árukat, hogy azok ne duguljanak be!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





Karácsonyi üdvözlet

2010.12.24. 16:00 Antal Norbert

Békés, kellemes karácsonyi ünnepeket, és eredményekben gazdag, sikeres új évet szeretnénk kívánni minden kedves követőnknek!

Szólj hozzá!





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #13

2010.12.20. 08:00 Antal Norbert

 
Ma is jelentkezünk a BME Lean LOGISZTIKA tippsorozattal:
 

#13 tipp:
Legyen kéznél sztenderd lista és folyamatleírás is a beérkező termékek időben történő kezelésének elősegítésére! Ez rendkívül fontos a jó működés érdekében!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #12

2010.12.13. 08:00 Antal Norbert

 
Ismét hétfő, jelentkezünk a BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat következő részével:
 

#12 tipp:
Számoljuk a napi forgalmat, az így kapott adatokat pedig a készletek optimalizálására használjunk fel!
Fizikai leltárral erősítsük meg az adatbázisból lekérdezhető adatokat is!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat #11

2010.12.06. 08:00 Antal Norbert

Következzen tippsorozatunk következő része - az egyes tippek alkalmazásával a minket követők hatékonyságnövelést és költségcsökkentést érhetnek el saját logisztikai rendszerükben!

#11 tipp:
Optimalizáljuk a komissiózási útvonalakat! Segíthetjük ezt a munkát pl. a nehéz és nagy kiterjedésű áruk jó elhelyezésével is, vagy keresztirányú közlekedő útvonalak létesítésével az egyes hosszú folyosók közepénél!

A tippsorozatunk előző részei itt olvashatóak:
BME Lean LOGISZTIKA tippsorozat
 

Szólj hozzá!

Címkék: bme lean logisztika tippsorozat





süti beállítások módosítása