A New York Times cikke az Amazon által használt munkahelyi módszerekről, és az arra érkező 5800 megjegyzésből kiderül, hogy a munkaerő megfigyelésének mélységei rég túlmutatnak a már hagyományosnak mondható mágneskártyás rendszeren, mely a dolgozó munkahelyre történő be és kilépését hivatott regisztrálni.

Taylor a 20. század elején kiemelkedő alakja volt a menedzsmenttel kapcsolatos szemléletformálásnak. Az ő nevéhez fűződnek az alábbi termelékenységnövelő alapelvek:

• az összetett feladatok felbontása lépésekre,
• a dolgozók által végzett összes tevékenység mérése, és
• a kapcsolat megteremtése a teljesítmény valamint a fizetés között, vagyis a kiemelkedően teljesítők jutalmazása, az átlagon alul teljesítők szankcionálása.

Taylor elvei egyébként reális keretek között valóban sokat segíthetnek a hatékonyság növelésében. A NYT cikke azonban arra mutat rá, hogy sok jelenlegi nagyvállalat, ugyanis ezzel az Amazon nem tekinthető egyedülállónak, ezeket a gondolatokat megkérdőjelezhető módon alkalmazza, a digitális technika révén a dolgozókat lényegében folyamatosan figyelik, és értékelik.

Forrás: http://www.economist.com/news/business/21664190-modern-version-scientific-management-threatens-dehumanise-workplace-digital

A digitális taylorizmus térhódítása már a kiszolgáló eszközök fejlesztésére szakosodott cégek számának bővüléséből is látható. Ilyen pl. a Workday, vagy a Salesforce, melyek az Amazonnál is használt módszerhez hasonlóan olyan szoftvert fejlesztettek, mellyel bármelyik munkatársunkat bármikor értékelhetjük a felettesének küldött panasz, vagy dicséret formájában. A Turner Construction drónokat használ annak érdekében, hogy figyelje egy stadionépítés előrehaladtát, de Alex Pentland (MIT) nyakban hordott szociometrikus bárcájának köszönhetően rögzíthetjük akár dolgozóink hangszínét, gesztusait és társalgási szokásait is.

Annak ellenére, hogy a teljesítmény folyamatos mérése hatalmas fluktuációt eredményez, az alapján, hogy az Amazon az Egyesült Államok egyik legnagyobb piaci értékű kiskereskedője, az alkalmazott módszerek működőképesnek tűnnek. Ezzel azonban szembeállítható a Microsoft, a General Electric és az Accenture példája, akik az állandó értékelő-rendszer bevezetésével a munkatársak kiégését, ezzel együtt a teljesítmény visszaesését tapasztalták, ezért fel is hagytak az alkalmazásával.

Erre a jelenségre magyarázatul szolgálhat az az ellentétes menedzsment-elv, mely szerint emberi számbavételük erősítésével a dolgozók teljesítménye is javul. Ennek alátámasztása lehet Pentland eszközével végrehajtott felmérés eredménye is, miszerint a Bank of America telefonos ügyfélszolgálatán az a csapat teljesített a legjobban, amelynek tagjai a menedzseri elvárásokkal valószínűleg ellentétesen, néha beszélgettek egymással.

Továbbá felmerül a kérdés, hogy egy folyamatos mérés, ezáltal valószínűsíthetően komoly nyomás alatt álló személy, milyen lelki állapotban végzi munkáját, és ez milyen hatással van hatékonyságára. Valamint, mivel ez a megfigyelés a menedzserekig a vállalat minden szintjén tevékenykedő dolgozót érintheti, mennyire képes elengedni a fantáziáját és kreatív ötletekkel segíteni a munkáltató vállalat fejlődését. Illetve a munkavégzés szabályozása mennyire ad lehetőséget magának a cégnek, hogy felfedezze egy adott munkakörben közepesen vagy akár rosszul teljesítő munkavállalónak azokat a képességeit, amellyel egy másik feladatban nyújtott kiemelkedő teljesítményével kifejezetten hasznos tagja lehetne a vállalatnak.

A kérdés tehát adott, mérjük a végletekbe menően a dolgozóinkat, mellyel demotiváltságot érhetünk el, vagy hagyjuk a kötetlen munkavégzést… A döntés szabadságát meghagyjuk minden olvasónknak.

Szerző: Mentés Dorina & Takács András

A zsúfolt központok áruellátása minden nagyvárosban egyre komolyabb problémát jelent, de ennek kiküszöbölésére a most Rómában bevezetett koncepció akár más európai városok számára is megoldást nyújthat.

A városi áruáramlatok a teljes forgalomhoz képesti 10-15%-os részaránya, valamint lebonyolításuk - elsősorban forgalmi és térbeli zsúfoltságból adódó - technikai nehézségei egyre sürgetőbb igényt támasztanak hatékony citylogisztikai koncepciók kialakítására. Ennek alapja a „hagyományos”, feladási helyek szemszögével ellentétes szemlélet kialakítása. A leadóhelyek szempontjainak előtérbe helyezése lehetőséget ad az olyan problémák csökkentésére, mint a forgalmi utak túlterheltsége, a rakodási gondok és a szennyezés.

Ezek visszaszorítására Róma is tett már lépéseket, ahol dízel vagy benzinüzemi teherautókkal a történelmi központba csak 10 és 11:30 között engedélyezett az áruszállítás. Erre a szűk keretre kíván most megoldást nyújtani az FM Logistic, a zöld logisztika iránt elkötelezett nemzetközi logisztikai szolgáltató. A fenntartható fejlődést támogató csoport most az olasz Mag.Di fuvarozó céggel együttműködve fejlesztette ki a Cityloginnak nevezett koncepcióját.

Fotó: www.logisztika.com

A rendszer lényege, hogy külvárosi telephelyről hibrid és elektromos járművekkel valósítsa meg a városközpontba irányuló áruszállítást, miközben az önkormányzat „korlátozott forgalmú” területre behajtási engedélyt kibocsájtó szolgáltatáshoz is kapcsolódik.

A koncepcióval, melynek 5 járműve naponta 15 fordulóval 5000 üzletet szolgál ki, 20%-os energia-megtakarítást és jelentős CO₂ és zajterhelés-csökkentést értek el. A járművek valós idejű kontrollját egy dedikált szoftverrel valósítják meg, mely a felrakodástól a szállítási útvonal optimalizálásig felügyeli a teljes ellátási láncot.

A hónapok óta tesztelt projekt már kísérleti fázisba lépett, amely szakasz nyár végéig folytatódik Rómában. A műszaki és pénzügyi sikerektől függően már felmerült a terv egyéb európai nagyvárosokba történő bevezetése is.

Olaszországban egyébként az Interporto di Padova logisztikai szolgáltató központ révén már 2004. óta működik a hasonló koncepciójú Cityporto szolgáltatás. Padova városellátásának lényege ugyanazokon az elveken nyugszik, mint a római tervezett: egy városhoz közeli konszolidációs központból környezetbarát járművekkel szállítják az árut a belváros korlátozott forgalmi övezetei felé.

 Fotó:www.cityporto.it

Természetesen egyéb európai országokban is találkozhatunk már meglévő, városi áruszállítást optimalizáló kezdeményezésekkel. Ilyen például a Drezdában vagy Zürichben közlekedő tehervillamos, az ún. CargoTram. Azonban a Cityloginhoz hasonló, rendszerszintű megoldásokat egyelőre ritkán látunk, de a jelenlegi áruforgalmi igények mentén várható, hogy egyre több városban jelennek meg.

Források:

http://www.scmonitor.hu/logisztika/az-fm-logistic-bemutatja-a-citylogin-t-a-fenntarthato-varosi-logisztika-uj-fogalmat-20150401

http://citylog.kku.bme.hu/publications/mle_evkonyv.pdf

http://kitt.uni-obuda.hu/mmaws/2007/download/Tanczosne_MMA.pdf

Szerző: 

Mentés Dorina

Visszatekintve az elmúlt félévre, nem lenne túlzás azt állítani, hogy a drónok a legdivatosabb szállítási eszközzé léptek elő. Tavaly év vége óta nem múlik el hónap anélkül, hogy valami újat hallanánk használatukkal kapcsolatban.

2014. szeptemberében a DHL jelentette be távirányítású csomagszállító drónok használatát gyógyszerek kézbesítésére. Az árut 12 km-en keresztül szállítanák az Északi-tenger felett a németországi tengerparton fekvő Norddeichből Juist kis szigetére. A tervek szerint a drónokat legalább hetente egyszer, azokon a napokon alkalmaznák, melyeken a rendszeres komp vagy repülőjáratok nem elérhetők.

Az akár 1,2 kg teherbírású Parcelcopter önállóan végzi a fel-, leszállást, és a repülést miközben nagy távolságú adatkapcsolattal folyamatosan ellenőrzik, továbbá állandó kapcsolatot tart a helyi légifogalmi irányítással. Mindemellett az eszközöket „korszerű érzékelő technológiával” is felszerelték, amely biztosítja az állomásról történő távvezérlést az autópilóta meghibásodása esetén.

Juist szigetét elérve egy kijelölt leszállóhelyen fejezi be az útját, ahonnan már a helyi DHL személyzet kézbesíti a csomagot a sziget lakói vagy turistái részére. A szállítóeszköz a szigetről az akkumulátor cseréje, vagy feltöltése után indulhat vissza a bázisállomásra.

Fotó: Gizmag

Novemberben a londoni Bizzby Sky-ról hallhattuk, hogy autonóm drón kézbesítési szolgáltatással kísérleteznek, mely egy okostelefon gombjának érintésével teszi lehetővé kis csomagok szállítását. A rendszer célja, hogy az okos készülékek segítségével bárki megrendelhesse magának a saját szállító drónját.

Ennek szükségességét olyan közép-vészhelyzetekben látják, amikor például egyik családtagunk kizárja magát a házból, vagy az ebédre elkészített szendvics marad elhagyatottan a konyhapulton. Ilyenkor áll rendelkezésünkre a Bizzby Sky app,amely segítségével lehetőségünk van drón rendelésére, és az app a szállítás helyparaméterei és az áru típusának beállítása alapján a szolgáltatás árát, illetve a kézbesítési időt is azonnal kiszámítja nekünk.

Fotó: Gizmag

Decemberben már a DPD Hungária Kft. többségi tulajdonosa a GeoPost SA nemzetközi csomagszállító cég dél- franciaországi dróntesztjéről olvashattunk. A CEEMA (Centre for Autonomous Model Testing and Studies’) központban zajló tesztelésen az Atechsys által kifejlesztett - 4 kg-os csomagot 20 km távolságra szállítani képes - prototípus, sikeresen hajtotta végre az automatizált csomagszállítási feladatokat: a fel- és leszállást, repülést és visszatérést a bázisra.

Ezek után senkinek nem jelentett meglepetést, amikor februárban egy webkereskedelmi óriás két napig drónnal szállította házhoz a megrendeléseket. A speciális kiszállítást egy 340 gramm tömegű teacsomagnál alkalmazták, abban az esetben, ha a megrendelés a drónok hatósugarán belülre esett, így a vevők egy órán belül átvehették szállítmányt.

Ennél meghökkentőbb volt, amikor ugyanebben a hónapban egy szingapúri étterem rukkolt elő egy tervvel, melyben drónokkal segítenék a pincérek munkáját. A Timbre Group étteremlánc azonban nem csak két napra tervezi szolgálatba állítani a repülő szerkezeteket. Év végére éttermenként nyolc drónt alkalmaznának, melyek feladata a konyha és az éttermi rész közötti távolság áthidalása lenne, miközben a felszolgálás továbbra is a pincérek feladata maradna.

A praktikus szállítóeszközök térnyerése tehát megállíthatatlannak látszik annak ellenére, hogy jelenleg még kifejezetten magas beszerzési költség (egy pincérdrón ára 10-20 millió forint) mellé igen kis szállítási kapacitással büszkélkedhetnek. Mindazonáltal létjogosultságuk az anyagmozgatás terén a légi szállítás és a kis helyigény ötvözésével vitathatatlannak tűnik.

Szerző: Mentés Dorina

Források:

http://www.gizmag.com/dhl-parcelcopter-delivery-drone/34001/

http://www.gizmag.com/bizzby-trials-peer-drone-delivery-service/34636/

http://tranzit.hu/cikkek/dron-technologiat-tesztelt-a-geopost-nemzetkozi-csomagszallito

http://www.gyartastrend.hu/logisztika/cikk/dronos_csomagkuldo_szolgalat_kinaban

http://m.hvg.hu/enesacegem/20150220_Itt_az_elso_etterem_ahol_dron_repiti_aszt

Az alábbiakban egy esettanulmány segítségével szemléltetjük a sikeres milkrun útvonal-választás kritériumait, a problémafelvetés után pedig a megoldásban számos azonnal alkalmazható tipp is olvasható: hogyan lehet annak hatékonyságát javítani.

Problémafelvetés
Egy gyártó cégnél lean elvű logisztikai fejlesztéseket tűztek ki célul, a fejlesztések sikeres implementálása érdekében pedig tanácsadókat fogadtak fel. A tanácsadók azt javasolták, hogy csökkentsék a gyártási tételnagyságokat annak érdekében, hogy rugalmasabban és gyorsabban tudjanak reagálni a vásárlói igényekre – ehhez pedig azt javasolták, hogy a beszállítóktól a nyersanyagokat gyakrabban és kisebb mennyiségben rendeljék meg a cégnél. A tanácsadók emellett a milkrun útvonal-választásának megtervezését is javasolták, hogy ne kelljen jelentősebb szállítási költségek felmerülésétől tartani.

A gyártó cégnél viszont azt vették észre az előbbiek bevezetésekor, hogy ezek több problémát okoznak, mint ahányat megoldanak: előfordult, hogy a teherautók üresen futottak, vagy pedig éppen kevés volt még pótkocsival is a szükséges kapacitás, de gyakran az is előfordult, hogy túl gyors volt az anyagáramlás, vagy pedig ennek az ellenkezője következett be, ami súlyosan befolyásolta a gyártósor teljesítményét – negatív irányban.

Felmerült tehát a kérdés: hogyan lehetne ezt a rendszert az optimálisra továbbfejleszteni, hogyan lehetne hatékonyan megoldani az előbbi problémákat?

Megoldás
Fontos mélységében is megérteni, hogy miért van szükség egy-egy fejlesztésre, hiszen nem elég csak arra támaszkodni, hogy „a tanácsadók ezt javasolták”. A milkrun az egyik legmegfelelőbb módja a három központi lean koncepció gyakorlati alkalmazásának: a tételek méretének csökkentésére, a szállítás gyakoriságának növelésére, illetve a kiegyenlített áramlás elérésére egyaránt kimagasló megoldást képes nyújtani.

Ahol ezeknek az elveknek az implementálása során probléma merül fel, ott a probléma középpontjában jellemzően a milkrun útvonalak menedzseléséhez szükséges tudás, a folyamatok megértésének képessége, illetve ezek hiánya áll. Mivel a milkrun egy többrétű rendszer, ezért nagy odafigyelést követel meg: a rendszer alapja a Plan For Every Part (magyarul: „terv minden egyes részhez”), vagyis a PFEP.

Egy egyszerű PFEP a következőkből áll:

• Alkatrész méretei
• Alkatrész súlya
• Csomagolási méretek
• Csomagolás súlya
• Az alkatrész szintjének fogyása, vagy keresleti adatok
• Halmazolhatósági megkötések
• Tárolónkénti alkatrész-szám
• Raklaponkénti tároló-szám
• Veszélyes hulladékok információi
• További fontos információk

A PFEP fontossága abban érhető tetten, hogy általa a fogyasztást és a hely-követelményeket az alkatrész szintjén lehet vizsgálni, és ennek felismerése után már olyan megalapozott döntéseket is lehet hozni, hogy például melyik alkatrészeket melyik beszállítóval érdemes kombinálni egy teherautón, illetve, hogy ezeket milyen gyakorisággal érdemes leszállítani. A PFEP-hez szükséges részletes információk összegyűjtése nagy feladatot jelent, de az megoldás lehet erre, ha néhány olyan logisztikai mérnököt is alkalmazunk, akiknek az elsődleges feladatuk az, hogy a PFEP segítségével oly módon tervezzék meg a logisztikai rendszereket, hogy a teljes költség a lehető legalacsonyabb szinten maradjon. Ha változás áll be a gyártási ütemtervben, ugyanezek a mérnökök lesznek azok, akik az útvonal-hálózatot felülvizsgálják, természetesen annak szem előtt tartásával, hogy a költségek alacsonyan maradjanak, az alapanyagok pedig az ügyfélhez akkor jussanak el, amikor szükség van rájuk.

 

A sikeres milkrun útvonal-tervezés másik fontos feltétele az, hogy valós időben legyünk képesek figyelni a lehetőségekre és változtatni a rendszeren, ha kell. Kell lennie egy külön folyamatnak is, ami figyelmeztet az útvonalak tervtől eltérő működésére. Ha késés következik be, akkor informálni kell az útvonalon működő beszállítókat az új ETA-ról (becsült érkezési időpontról), és készenlétben kell lennie egy tervnek vészhelyzet esetére is, stb. – általában ezt a munkafolyamatot szintén ugyanazok a mérnökök felügyelik, akik a PFEP adataival dolgoznak.

A milkrun útvonal-hálózatának irányításának mélységeit természetesen tovább is lehetne boncolgatni (pl. dokumentált ellátói és szállítói elvárások, stb.), de ha szem előtt vannak tartva a PFEP előzőkben felsorolt megfontolásai, és egy megfelelő módon összeállított csapat dolgozik fegyelmezetten és sztenderd munkában a rendszeren, akkor már akadálytalanul elindulhat az adott cég a fejlődés útján. A felmerülő adminisztrációs többletköltséget pedig magasan meghaladják a hely-követelmény csökkenése, a készletek szállítási költségének csökkenése, illetve a problémáknak való kitettség veszélyének csökkenése által elérhető előnyök.

Forrás: LeanCor Supply Chain Group

Újabb cikksorozatunk fókuszában a milkrun áll, több részen keresztül fogjuk boncolgatni a rendszer működését, a benne rejlő lehetőségeket, és esettanulmányok segítségével szemléltetni is fogjuk a hatékonyságát.

A milkrun kiváló példa az alkatrészek vagy alapanyagok készleteinek fix idős, változó mennyiségben történő feltöltésére – azaz, hogy a szállítások előre beütemezettek, és a leszállított mennyiség az aktuális felhasználástól függ.

A „milkrun” elnevezés a tejesember munkájából ered: a korábbi években, főként a nyugati országokban a tejet üvegekben árusították. A tej leszállítása a következőképpen történt: az üvegeket rekeszekbe pakolták, a rekeszeket pedig teherautókra rakodták fel, a tejesember pedig egy adott körzetben minden ház előtt a kirakott üres üvegeket telire cserélte. Mire körbejárta a körzetét, az összes teli üveg elfogyott a teherautóról, a begyűjtött üres üvegeket pedig visszaszállította a tejüzembe – a teherautó kapacitása maximálisan kihasználásra került mind a tejes üvegek kiszállítása során, mind pedig az üres üvegek begyűjtésekor.

Az időzítés általában napi rendszerességű volt, azaz fix, míg a mennyiség (az, hogy mennyi üveget cserél ki telire) naponta eltérő lehet. A fix idős milkrun-t akkor használják a leggyakrabban, amikor az egyes folyamatok közötti távolság miatt a gyakori alapanyag-ellátást nem lehet praktikusan kivitelezni.Ennek ellentéte a fix mennyiségű, változó idejű ellátás, ami akkor működik hatékonyan, amikor a szállítási távolság kicsi, és a folyamatok húzó-elv szerint vannak összekötve. A fix mennyiségű szállítás akkor is megoldást jelent, amikor a termelés elején nagy tételszámmal kell dolgozni az átállások vagy a gyártásra kerülő modellek vegyessége miatt.

A fix idős milkrun még egy-egy üzemen belül is (ahol a szállítási távolság relatíve rövid) kiváló megoldáshoz vezethet akkor, ha vízipókokkal (mizusumashikkal) együtt dolgozva tud megvalósulni. Korábbi cikksorozatunkban bemutattuk a vízipókok működését (itt olvasható), melyek feladata az alapanyagok és folyamatok gördülékeny működésének garantálása az alkatrész-ellátás biztosításával, és a gyártás során előforduló kisebb megszakítások kiküszöbölésével.

Forrás: QUALITY DIGEST

Cikksorozatunk utolsó részében az előző részben bemutatott esettanulmány (laptop gyártó cég) példáján vesszük sorra a vízipókok (Mizusumashi-k) modelljét, illetve a Kaizen modellt és annak szimulációját.

4. A vízipók és a Kaizen modell 

Az alkatrész-ellátás jelenlegi modellje és a vízipók 
A teljes folyamat felméréséhez a 3. ábrát hívjuk segítségül, mely szemlélteti, hogy a beszállító által történő szállítás Kanban használatával, just-in-time módszerrel történik, illetve, hogy az alkatrész-ellátás hogyan zajlik az alkatrészek készleteiről.
A vízipók beszerzi a gyártáshoz szükséges alkatrészeket, majd elszállítja azokat a cella rendszerű gyártás területére, az ottani készlethez. Ezután a munkások a termelési terv szerint legyártják a laptopokat, az elkészült termékek pedig továbbküldésre kerülnek a kiszállítási területre, ahonnan az elkészült termékeket kiszállítják a kereskedőknek. 

3. ábra: a gyártási folyamat áttekintő ábrázolása

A just-in-time (JIT) olyan rendszer, melyben a szükséges eszközöket olyan ütemben kapják meg a gyártósoron, amilyen ütemben ott szükség van rájuk. A JIT gyártási rendszer csökkenti a termékek átfutási idejét, és egyike a Toyota gyártási rendszer két alappillérének.

A rendszer hatása az alábbiakban a 4. ábrán látható, mely a termékek folyamatos áramlását hivatott szemléltetni, tekintve, hogy ez fontos szerepet tölt be a modell elemzése során. Az esettanulmányban szereplő laptop összeszerelő üzem a JIT alapú termelési folyamat bevezetésének közepén jár: az összes folyamat az áramlás (”flow) elve szerint működik, a dolgozók pedig a termékek folyamatos áramlására törekednek az üzemben.


A vízipók munkája és feladatai
A jelenlegi modellben egy vízipók két cellát lát el alkatrészekkel, tehát 16 vízipók működik a 32 cella kiszolgálása érdekében.
A vízipók képes arra, hogy akár 36 egységnyi alkatrészt szállítson le minden egyes igénypontra – ezt az egy tárhelyre eső maximális kapacitás határozza meg.

A vízipókokhoz érkező utasítások megjelennek a közlekedő utak melletti terminálokon is. Az egyes termékekhez tartozó, utasításokat tartalmazó listával megkapják a vízipókok a szükséges alkatrészek mennyiségét is, így ez alapján összegyűjtik a szükséges alkatrészeket a készletekről a 6db működő területhez, majd leszállítják azokat a cella rendszerű gyártási területre igény szerint. Ha az kerül meghatározásra, hogy minden szükséges alkatrészt összegyűjtsenek a laptopokhoz, akkor ezt a feladatot is ellátják, körülbelül 400-500 méternyi utat megtéve ellátási ciklusonként.


A jelenleg alkalmazott modell problémái
Problémát jelent a jelenlegi modellnél, hogy a vízipókoknak várakozniuk kell, ha valamilyen okból nem kapnak utasításokat, vagy pedig ha a gyártósornál lévő készletek még telítettek azért, mert a gyártási folyamat nem fejeződött be. Emellett fontos tényező, hogy a vízipókok ellátási tevékenységének időzítése többségében egyéni megítélés kérdése, illetve az is, hogy a vízipókoknak többször is le kell ellenőrizniük azt, hogy a gyártósornál lévő készletek közül melyiket kell újra feltölteniük.

Az, hogy egy vízipók jut két cella területre, teljes mértékben a menedzser ismeretei alapján került meghatározásra, azonban gyakran előfordulnak várakozási idők az alkatrész-ellátási folyamatban – ezért a következőkben a fókusz ezek eliminálására kerül, ahogyan azt a cella rendszerű gyártás és a TPS során máshol már sikerrel el lehetett érni.


A Kaizen modell
Az előbb felsorolt problémák megoldására a Kaizenmodell következő elemeinek átültetése jelenti a megoldást:
1. Egy-egy cella terület meghatározása helyett a vízipókok mind a 32 cella területről képesek alkatrészeket beszerezni.
2. Egy utánpótlás 24 alkatrészt jelent cellánként.
3. Az alkatrész-ellátás ütemezésének beindítása akkor kezdődik, amikor kevesebb, mint 12 alkatrész található a cella terület készleteiben.
Ezt a továbbfejlesztett (Kaizen) modellt szimuláljuk az előbbi három feltétel mellett egy 7 napos (168 órás) futási idő alatt.

Az 4. ábra szemlélteti a szimulált információ- és munkafolyamatot akkor, amikora vízipókok számára az első feltételnek kell teljesülnie, az 5. ábra pedig szemlélteti a készlet trendjeit a második és a harmadik feltétel teljesülése mellett – a feltételek pedig azt kívánják meg, hogy a cella terület készleteiben ne legyen 36-nál több egység, de ne is legyen hiány az egyes készletekből annak érdekében, hogy a termelés folyamatossága biztosított maradhasson.

 4. ábra: a vízipókok információ- és munkafolyamatainak áramlási diagramja  

5. ábra: az egyes celláknál lévő készletekben bekövetkező változás 

A Kaizen modell szimulációjának eredménye
A Kaizen modell átültetésének eredményeként a szimulációból látható, hogy a készletek hiányából eredő várakozási idők az egyes cella területeknél akkor jelentkeztek, ha vízipókból 11-nél kevesebb dolgozott – ezek viszont kiküszöbölhetők, ha 12-nél több dolgozik annak érdekében, hogy megfelelő alkatrész-ellátást biztosítsanak.

A 6. ábrán látható, hogy a várakozási ráta 23%, 11,8% és 4,5% aszerint, hogy 9, 10 vagy 11 vízipók dolgozik, azonban teljesen megszűnnek, ha 12-nél több vízipók vesz részt az alkatrész-ellátási folyamatban. A várakozási ráta azt a százalékot mutatja, hogy az egyes celláknál eltöltött várakozások mekkora hányadát teszik ki a szimuláció teljes időtartamának (168 óra), melyeket az vált ki, hogy a vízipókok kevés száma negatívan befolyásolja az alkatrészek készleteinek gördülékeny ellátását.

 6. ábra: vízipókok száma és a várakozási ráta

5. Konklúzió
A jelenlegi modellhez képest csökkenthetjük a vízipókok számát, és 12 vízipók hatékonyan be tudja tölteni a szükséges alkatrészek ellátásának feladatát – ennek következtében negyedével csökkenthetők az emberi erőforrás jellegű költségek.

A japán-stílusú gyártási rendszer fejlesztésénél az alkalmazottak személyes tudása fontos szerepet tölt be. Ahogyan korábban kifejtésre került, a fejlesztések, tesztelések, és ezek visszacsatolása folyamatosan javította a termelékenységet a veszteségek csökkentésével, és elősegítette azt is, hogy az alkalmazottak a leghatékonyabb gyártási megoldásokat keressék.

Azonban az alkatrész-ellátás tekintetében jelen tanulmányunk rávilágított, hogy emellett létezik egy 25%-os kapacitás felesleg (azaz 4 felesleges vízipók). Szimuláció használatával a szükséges fejlesztés mértéke meghatározhatóvá vált, lehetővé téve a még „lean-ebb” lean gyártást. Ahogyan azt az előbbiekben láthattuk, a vízipókok erőforrás-költségeinek minimalizálása érdekében az optimális számuk 12-ben határozható meg, ezzel elérve a 100%-os termelékenységet az összes cellában.

Folytatjuk cikksorozatunkat a mizusumashikról, azaz a vízipókokról – a mai cikkben részletesen körbejárjuk a vízipókok eszközeit és a vízipók rendszer fejlesztési lehetőségeit!

A vízipókok eszközei
1. Kézikocsi
Ha a kézikocsi manuális, akkor fél kézzel is könnyen manőverezhetőnek kell lennie, valamint lehetővé kell tennie, hogy a vízipók folyamatosan olvashassa és ellenőrizhesse az utántöltési listáját a túrája közben. Emellett arra is alkalmasnak kell lennie, hogy könnyen áthelyezhetők legyenek róla az alkatrészek a gyártósor felőli ellátó asztalra – mivel az alkatrészek adagokban kerülnek leszállításra, a vízipóknak a kézikocsiról könnyen át kell tudni adnia az operátornak a csomagokat kirakodáskor. A kézikocsit az operátor szemszögéből kell megtervezni a használhatóság szempontjából: az alkatrészeket a hibák elkerülése érdekében összeszerelési sorrendbe kell rendezni, méghozzá olyan irányba rendezve, ami minimalizálja az operátor mozgási szükségletét (hiszen az veszteség). Ha a kézikocsi mechanikus, olyannak kell lennie, hogy a vízipók a nélkül tudja be- és kirakodni az alkatrészeket, hogy le kellene szállnia a járműről.
2. Kiszedési lista
A listának egyértelműen tartalmaznia kell, hogy melyik folyamathoz mit kell leszállítani az egyes ciklusidőkben. A listának könnyen olvashatónak kell lennie, és olyan kialakításúnak, hogy a vízipók könnyen és hibák nélkül tudja kiválasztani az alkatrészeket a készletek közül (a BOM-lista a legjobb példája annak, hogy milyen NE legyen a lista): legyenek nagyobb helyközök, és a számoknak is nagynak és könnyen olvashatónak kell lenniük. Sok cég referenciaszámot használ a kiszedési listán, így megkülönböztetve az alkatrészek számait ezektől, ezzel is csökkentve a hibázási lehetőséget.
3. Tároló polcok
A raktárban lévő tároló polcoknak legalább 1,2 méter magasan kell lenniük a földtől, ezzel garantálva a lehető legjobb láthatóságot. Az alkatrészek készleteit hátulról kell feltölteni, és elölről kell kirakodni. A vízipóknak nem szabad sem a vállánál magasabbra nyúlnia, sem pedig lehajolnia az egyes alkatrészek beszerzésekor.
4. Gyártósor felőli ellátó asztal
Lehetővé kell tenni, hogy az alkatrészeket egyszerűen lehessen átrakodni a kézikocsiról az asztalra. Csak annyi szabad helyet kell azon hagyni, amennyi egyetlen adagnak elég – ezzel is megelőzve azt, hogy az operátor előre „betárazzon”, hiszen ez nehezebbé tenné az operátor várakozási idejének észlelését.
5. Utántöltésre használt tároló egység
Nagyon fontos figyelmet fordítani az egyes folyamatok kezelhetőségére és minőségére is. Használjuk a tárolókat a vízipók munkaütemének meghatározására, hiszen az üres vagy a teli tároló elindítja, vagy éppen megállítja a vízipók munkarendjét.

A vízipók rendszer fejlesztése
1. lépés: azonosítsuk, hogy melyik gyártási folyamatnak van szüksége vízipók-támogatásra. Ne felejtsük el, hogy az adagok egyesével történő, az ütemidőhöz igazított szállítása az alapelv.
2. lépés: azonosítsuk azokat az alkatrészeket, melyeket a vízipóknak le kell szállítani az egyes operátorok számára.
3. lépés: ellenőrizzük le a kézikocsi és a tároló polcok beállítását. Úgy helyezzük el az alkatrészeket a polcokon, hogy a vízipók könnyen hozzájuk férjen, és könnyen át is tudja rakni a kocsijára, amikor az operátorok számára el kell szállítania azokat.
4. lépés: figyeljünk a szabad terekre, jól állítsuk be a polcokat, és a készleteket pozícionáljuk a folyamatokhoz minél közelebb, de csak oly módon, hogy ne korlátozzák az operátor mozgásterét, vagy a szupervizor látóterét.
5. lépés: alakítsunk ki utántöltésre használt tároló egység(ek)et.
6. lépés: alakítsunk ki gyártósor felőli ellátó pontokat, és alakítsunk ki ellátó asztalokat, ha szükséges. Olyan helyre tervezzük őket, ahol az operátor a lehető legkönnyebben férhet hozzájuk.
7. lépés: építsünk vagy szerezzünk be egy kézikocsit a vízipók számára.
8. lépés: határozzuk meg a műveletközi készletek sztenderd méretét a gyártósorra és a vízipók ciklusidőkre.
9. lépés: tervezzük meg az utántöltési listát, és az ezeket előállító rendszert is.
10. lépés: határozzuk meg azokat az alkalmazottakat, akik vízipókokká válnak. Olyan operátorok közül válasszunk, akik már több területen bizonyítottak, és akikből megfelelő vezető vagy csoportvezető lenne.

Összefoglalás
A vízipók összes eszközét úgy kell kialakítani, hogy az egyszerre tegye hatékonyabbá az operátor munkáját, és a vízipókéban is a lehető legkevesebb veszteséges elem legyen. A kézikocsija legyen úgy kialakítva, hogy mozgás közben is tudjon foglalkozni a listájával, aminek a kialakítása is segítse ezt. Az áruk tárolásakor és átadásukkor is minél kevesebbet kelljen mozogni, ez már a tárolási – csomagolási rendszer feladata is. A vízipók rendszer megtervezése és folyamatos fejlesztése a lean elveknek megfelelően történjen!

Folytatjuk cikksorozatunkat a mizusumashikról, azaz a vízipókokról - a mai cikkben körbejárjuk a vízipókok koncepcióját és az operátorokra gyakorolt hatásukat, jövő héten pedig bemutatjuk az eszközöket és a vízipók rendszer fejlesztési lehetőségeit!

A kiinduló kaizen projektben az elsődleges cél az, hogy összegyűjtsük az operátorok ciklusidőit annak érdekében, hogy elkészíthessük az OCT / ütemidőt tartalmazó oszlopdiagramot. A másodlagos cél az operátor ciklusidőinek összegyűjtésekor, hogy megfigyelhessük a jelenlegi összeszerelési módszereket és a keletkező veszteségeket az egyes munkafolyamatokban. Mit láthatunk? Először is azt, hogy nehéz megfigyelni az operátorokat a jelentős mennyiségű készletek miatt. Az operátorok az idejük nagy részét azzal töltik, hogy összegyűjtik a szükséges alkatrészeket és eszközöket. Ha rossz alkatrészeket gyűjtenek össze, akkor újra össze kell gyűjteniük a megfelelőket. A gyakran felrajzolt spagetti diagram egy nem hatékony folyamatot tár elénk, melyben jelentős tényezők az operátor mozgása és a gyártósor állásideje is - kész csoda, hogy egyáltalán összeszerelésre kerül az adott tétel. Az operátor idejének 30-50%-át teszi csak ki a tényleges összeszerelési munka – biztosan kell lennie egy jobb megoldásnak is!

Az összeszerelő operátor teljesítményének javítására a legjobb megoldás egy waterspider, vagyis vízipók alkalmazása. A vízipók (japánul: mizusumashi) arról a rovarról kapta nevét, amit a vízfelszínen látunk könnyen és elegánsan siklani egyik helyről a másikra. Röviden tehát: a vízipók az az alkalmazott, aki összegyűjti, és egy-egy adagban odaszállítja a szükséges alkatrészeket az egyes folyamatokhoz just-in-time alapon.

A vízipók szerepének két fontos célja van az összeszerelési folyamatok fejlesztésében. Az egyik, hogy leszállítsa a szükséges alkatrészeket mindegyik operátorhoz annak érdekében, hogy ez többé ne az ő feladatuk legyen. Bizonyos esetekben a vízipók kisebb tárolók segítségével teheti ezt meg (általában óránkénti rendszerességgel), azonban általában egy olyan adagot szállít le alkatrészekből, ami egy teljes összeszerelési folyamat elvégzését teszi lehetővé egy ütemidőben. Végső soron ez csökkenti a készletek szintjét, ezáltal a szupervizor könnyebben figyelheti meg az összeszerelési folyamatokat, és elindíthat független kaizen eseményeket is. A vízipók második fontos szerepe, hogy átvegye az operátortól a nem ismétlődő jellegű feladatokat. Nem ismétlődő-jellegű feladatok azok a tevékenységek, amelyeket nem hajtanak végre mindegyik ciklusidőben. Ezek lehetnek: különböző készletek vagy elhasználódó szerszámok összegyűjtése, alkatrész-tárolók pótlása, kész raklapok mozgatása stb. A nem ismétlődő-jellegű tevékenységek kizárásával a szupervizor kialakíthatja az operátor számára a sztenderd munka körülményeit.

A vízipókok koncepciójának megértésénél a legfontosabb, hogy felismerjük: az nem a szállítás hatékonyságának a javítására törekszik. Általánosságban igaz, hogy egy gyártó cég az operátortól függetlenül tervezi meg a logisztikai rendszereit, és pont a hatékony szállítás miatt teszi ezt ilyen módon. A nagyobb tárolók kevesebb túrát jelentenek, ezért gyakran használunk targoncák által szállított egységrakományokat (nem csak rakodólapot). Végül ez oda vezet, hogy az operátorokat rengeteg egységrakomány és polcos állvány veszi körül, melyek a készleteket tartalmazzák. Az összeszerelő sor a szükségesnél hosszabbá válik azért, hogy képes legyen befogadni a számtalan alkatrészt, ez pedig felesleges mozgás-igényt jelent az operátor számára. Az egyes alkatrészeket bonyolult kiszedni az egységrakományokból, ami elnyúló és mindig változó ciklusidőkhöz vezet. A készletek kezeléséből adódó problémák kizárásával a vízipók javítja az operátor hatékonyságát - ezért a vízipók közvetlenül a termeléshez kapcsolódik. Éppen ezért a logisztikai rendszer kialakítását az operátorral kell kezdeni, majd innen kell haladni a vízipókok és végül a beszállító felé.

Milyen hatással van a vízipók az operátor hatékonyságának fejlesztésére? Egy vízipók:
- eliminálni tudja az operátor alkatrész-összegyűjtő feladatait,
- kiküszöböli az alkatrészek kiválasztásának feladatait,
- felgyorsítja a több területen is bevethető alkalmazottak fejlesztését, mivel ez által az alkatrészek beszerzése helyett tényleges összeszerelő munkát tudnak végezni,
- tempót diktál azáltal, hogy ütemidőre szállítja az alkatrészek adagjait, ezáltal láthatóvá téve az operátor tétlenségi idejét és a gyártósor késéseit a szupervizor számára,
- segít azonosítani az operátorok ciklusidejének egyenlőtlenségeit, mely a termék variációitól vagy a modell mixtől függenek.

Hogyan hozzuk ki a maximumot a vízipókokból?
Ahogyan a vízipók elkezdi összeállítani a készletekből az alkatrészadagokat, úgy fognak a ciklusidők is elkezdeni csökkenni. Ez növelni fogja az egy vízipókra eső lefedett terület méretét, miközben csökkenti a szükséges vízipókok számát. Kaizen projektek beiktatására lesz szükség a vízipókok mozgásának javítására, egészen addig, amíg nem kell majd megállnia az egyes pontokon. Emellett szükséges egy sztenderd munka-kombinációt tartalmazó adatlap összeállítására is minden egyes vízipók számára. Hosszú távon a vízipók rendszer sikeressége a szupervizoron múlik. Miután bevezették a vízipókot, a szupervizor elkezdheti a mozgásának hatékonyságának javítását annak érdekében, hogy tartani tudja az ütemidőket a munkájában. Ha több vízipókra van szükség egy területen, a szupervizornak csökkentenie kell a számukat a folyamataik fejlesztésével. A szupervizornak a mozgást és az egyes operátoroknál alkalmazott módszertant kell fejlesztenie. Észre kell vennie az operátorok várakozási idejét, és át kell szerveznie a munkát az ütemidőknek megfelelően. Csökkentenie kell az alkalmazottak számát (mind az operátorokét, mind pedig a vízipókokét) annak érdekében, hogy a gyártási sor hatékonyabbá váljon. Végül a rendszert egészen addig kell „kaizen-esíteni”, amíg a vízipókok az alkatrészeket pontosan az ütemidőnek megfelelően nem tudják leszállítani.

Összefoglalás
A vízipók rendszer kulcsfontosságú eleme az összeszerelési operátorok hatékonyságának növelésének. Ezt két módon lehet elérni. Először is, a vízipók leszállítja a szükséges alkatrészeket minden egyes operátornak, hogy azok az összeszerelés hozzáadott értéket adó feladataira tudjanak koncentrálni. Másodszor pedig, a vízipók átveszi a nem ismétlődő-jellegű feladatokat az operátoroktól, hogy azok az igazi sztenderd munkát meg tudják határozni és el tudják végezni. Végeredményül a veszteségek sikeresebben észrevehetőek lesznek a szupervizor számára, aki ez által beiktathatja a szükséges hatékonyságnövelő intézkedéseket is. 

A mizusumashi (ismertebb nevén waterspider) egy kevéssé ismert ám mind a termelésben, mind a logisztikában annál hasznosabb eszköz, amely lehetővé teszi a kiegyensúlyozott áru utánpótlást folyamataink között – négyrészes cikksorozatunkban bemutatjuk a mizusumashi eredetét, gyakorlati alkalmazásait, valamint kitérünk egy hozzá fűződő tévhitre is.

Az alábbi cikk-részlet írója Rey Elbo emberi erőforrás-tervezésre és teljes minőségirányítási rendszerekre specializálódott üzleti tanácsadó, a BusinessWorld online magazin szakértője.

Egy aktuális témához érkezett Rick Dionisio olvasónktól egy kérdés, mely így hangzik: „Hogyan lehet minimalizálni a munkafolyamatokhoz szükséges alkatrészek készleteit úgy, hogy közben megkíméljük az üzemi operátorokat attól, hogy a ciklusidejüket megszakítva el kelljen hagyniuk a munkaterületüket annak érdekében, hogy biztosítani tudják a készletek utánpótlását?”

Mióta az eszemet tudom, élénken érdeklődöm az irányítás-szervezés költségcsökkentésének lehetőségei iránt, így gondolkozás közben felnéztem az irodám plafonjára, a választ keresve – ami rögtön meg is érkezett, egyenesen a számítógépem monitorjára.
A válasz egy kicsi, barna pók volt – hogy miért, arra a válasz nagyon egyszerű: a magas minőség, ami a legjobb tanácsadók munkáját kíséri (pl. W. Edwards Deming, Joseph Juran, stb.) onnan ered, hogy a módszertani válaszokat először mindig a természetben keressük, ellenkező esetben nagyon unalmas és időigényes lenne a folyamat.

A válasz tehát olyan egyszerű erre a kérdésre, aminél egyszerűbbet a Toyotánál sem tudtak elképzelni – ez nem más, mint a mizusumashi, ami nem más, mint a vízipók japán neve.
A Kazien Institute meghatározása szerint a mizusumashi egy alapos szakmai tapasztalattal rendelkező alkalmazott, aki azért felelős, hogy a kisebb mennyiségben szükséges nyersanyagok és egyéb készletek eljussanak a munkaállomásokhoz, méghozzá annak érdekében, hogy az ezeknél dolgozó üzemi alkalmazottaknak ne kelljen bizonyos időnként elhagyniuk a munkaterületüket a szükséges készletek feltöltése érdekében. Ezt a megoldást szerencsére letesztelhettem már korábban számos ügyfelemnél, némelyiknél szellemileg igencsak megterhelő munkakörnyezetben dolgoztak az üzemi alkalmazottak – de ennek ellenére is működőképesnek bizonyult a koncepció.

A vízipók példájából is látható, hogy a természet számtalan formában adhatja meg a választ azirányítási-vezetési problémáinkra, de csak abban az esetben, ha a megfelelő kontextusban keressük a megoldást.

Forrás: THE MANILA TIMES

Fontos kihangsúlyozni, hogy a mizusumashi nemcsak egy operatív dolgozó, hanem ő az utánpótlási folyamat „lelke” és „esze”, éppen ezért munkája szervezése során operatív feladatai mellett hagyjunk neki időt és teret a folyamatok figyelésére és fejlesztésére, és időnként hallgassuk meg a véleményét, meglátásait.

Végül pedig, érdekességképpen: a „water spider” (vízipók vagy búvárpók) egy téves fordítása a mizusumashi-nak, ugyanis a fogalom a „water strider”-t, tehát a molnárpoloskát takarja (vagyis nem víz alatti, hanem az annak felszínén futkározó rovart), de az Egyesült Államokból indulva így vonult be tévesen a köztudatba.

Meghitt karácsonyi ünnepeket és sikeres, eredményekben gazdag, boldog új évet kívánunk minden kedves olvasónknak és követőnknek!

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

9. Kompetenciák által biztosított előnyök

A tapasztalatok alapján nem elég az, ha a beosztottaink csupán a folyamatos fejlesztésekhez szükséges tudással és képességgel rendelkeznek – ezeket oly módon kell nekünk is felhasználnunk, hogy általuk garantálni tudjuk a biztonságos munkavégzés körülményeit, a minőséget, illetve a teljesítményt is egyaránt. Ha ezekkel tudatosan foglalkozunk, akkor a beosztottaink képesek lesznek bármilyen körülmények között meghozni mindig a megfelelő döntést, legyen szó egy-egy fejlesztéshez szükséges eszközök kijelöléséről és felhasználásáról, vagy éppen a kivitelezés folyamatának megtervezéséről.
A körülményekhez történő igazodásnak köszönhetően az előbbiek pozitív hatással lesznek az egész cég működésére, hiszen ha az alkalmazottaink képesek lesznek új megoldások kifejlesztésére és ezek hatékony alkalmazására is, akkor ők ez által képessé válnak a felmerülő problémák, pazarlások és hulladékok kezelésére is ezek felmerülésekor, illetve rögtön ezek forrásánál.
A problémák felszámolásakor hatalmas szerepet kap a tervezés, a kommunikáció, a kiválasztás, illetve a fenntarthatóság – ezek szem előtt tartásával pedig akaratlanul is elindul a lean megfontolások által biztosított siker útján bármilyen szóban forgó cég.

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

8. "Zöld" erőfeszítések

Nem szabad elhanyagolni a minőséget akkor sem, amikor „zöld” erőfeszítéseket tesz egy-egy cég. Általánosságban véve a gyártó cégek a költségeik csökkentését és a hatékonyságuk növelését tűzik ki legfőbb céljuknak, azonban eközben gyakran háttérbe szorul a minőség-ellenőrzés ezeknél a cégeknél.
Amennyiben a minőség-ellenőrzés háttérbe szorul, a legtöbb esetben elkezd növekedni a folyamatok során felmerülő hibák száma, illetve egyre nagyobb számban kezd el megjelenni jelentősebb mennyiségű hulladék is, melyet valamilyen formában kezelni kénytelen az adott cég – ez pedig egyértelműen többletköltséget jelent, amivel éppen a „zöld” erőfeszítések által elért nyereségtől esik el a cég.

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

7. Költségcsökkentés digitális megoldások használatával

A céges működés digitális alapokra történő átalakítása nem csak, hogy óvja a környezetet, de pénzt is takarít meg.
Egy találkozó napirendjét vajon szükséges-e kinyomtatni a résztvevők számára? Vagy pedig bele lehet-e építeni a napirendet a kivetített diákba, hogy a találkozó előtt inkább azt küldjük körbe e-mailben?
Nem lenne-e jobb a különféle kézikönyveket és egyéb anyagokat online terjeszteni - és egyszerűen csak frissíteni – ahelyett, hogy nyomtatott formában tennénk meg mindezt?
A vállalkozások számára rendelkezésre álló, egyre több féle kivitelben elérhető digitális adathordozóknak és rendszereknek köszönhetően napjainkban nagyon könnyű átállni a digitális alapú működésre – ezzel pedig nem csak pénzt, de időt is megtakaríthatunk amellett, hogy csökkentjük a cégünk környezetre gyakorolt hatását.

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

6. Multifunkciós berendezések

A keletkező hulladékok mennyiségének csökkentésére, illetve energia-megtakarítási megfontolások miatt használjunk multifunkciós gépeket! Az irodai és logisztikai berendezések és eszközök mérgező anyagokat tartalmaznak, melyekre mind a gyártásuk, mind pedig élettartamuk végén az ártalmatlanításuk során figyelmet kell fordítani, és kezelni kell azokat, hogy ne okozzanak környezeti károkat. Tehát minél kevesebb gépet használunk működésünk során, annál kisebb lesz az ökológiai lábnyomunk, és annál kevesebb időt kell pazarolnunk külön-külön az egyes berendezések használatára is egyaránt. Éppen ezért fontoljuk meg a többfunkciós gépek használatát, hiszen ezek egyszerre képesek például másolni, szkennelni, faxolni és nyomtatni, de más, többfunkciós gépek használatával hasonlóképpen képesek leszünk csökkenteni költségeinket és az egyes tevékenységek elvégzéséhez szükséges időt is.

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

5. Újrahasznosítás

Tegyük az újrahasznosítást könnyebbé és vonzóbbá a munkatársaink és az ügyfeleink számára is! Az újrahasznosítás ugyanis többről szól, mint a hulladékok szelektív gyűjtése: kreatív újrahasznosítási és újrafelhasználási lehetőségek bevezetésével már egyből az irodánkban vagy ügyfélterünkben olyan lehetőséget adunk a hulladékok kezelésére, ami nem csak csökkenti a keletkező hulladék mennyiségét (pl. palack-tömörítő felszerelése a falra) de a legtöbb esetben pénzt is takarítanak meg!

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

4. Túltermelés

Nagyon fontos a túltermelést okozó területek és ezek kiváltó okainak azonosítása, illetve a mennyiségük jövőbeli csökkentésének és teljes felszámolásának módjainak megtalálása is egyaránt. Egyes nyersanyagok újrahasznosításával a széndioxid-kibocsátásunk csökkenhet, de az eljárás során az energiafogyasztásunk minimálisan növekedhet – hogy mégis akkor miért éri meg?
A túltermelésből keletkező felesleges anyagok kezelési költségének csak a töredékébe kerül a plusz energiafogyasztás fedezése, így mindenképpen csak nyerhetünk akkor, amikor környezetkímélő megfontolások szerint racionalizáljuk a túltermelést okozó folyamatainkat.

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

3. Minőség-ellenőrzés II. 

Bár a gyártó cégek elsősorban a költségcsökkentésre és a hatékonyságnövelésre fókuszálnak, nem szabad elhanyagolniuk ezek mellett a minőség-ellenőrzést sem. Amennyiben ezt a területet figyelmen kívül hagyják, akkor az hibákhoz és hulladékok keletkezéséhez fog vezetni, melyeket utólag kezelni, vagy pedig megsemmisíteni kell. Több helyre lesz szükség, ha ezeket a hibás termékeket vagy hulladékokat tárolni kell, így növekedni fog az az energiafelhasználás is, amit a fűtésre, hűtésre és világításra kell fordítani.

Fontos megtalálni a helyes megoldást ebben a szituációban, hiszen az ezáltal elérhető pénzügyi és környezeti előnyök a vállalkozások számára hosszú távú megoldást fognak jelenteni, és nem pedig rövid távú problémaként fognak jelentkezni. 

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

 
 

2. Minőség-ellenőrzés I. 

A vállalatok többsége költséget szeretne csökkenteni a hatékonyság növelése mellett, ezt pedig gyakran a folyamatokba épített minőség-ellenőrzés felületes kezelésével próbálják megoldani, így csökkentve a szükséges átfutási időt.

Ha viszont a minőségi elvárásokat nem tartjuk szem előtt a folyamatoknál, akkor ez végül rengeteg hibához fog vezetni, ami selejtet kezd el generálni - ez pedig veszteség:
• több hely szükséges (javításhoz szükséges hely)
• esetleges tárolási kapacitás felesleges kihasználása (amennyiben nem megoldott az azonnali javítás)
• újabb anyagmozgatási feladatokat generál
• felesleges emberi és gépi energiapazarlás
• adminisztrációs költségek emelkedése

Nehéz fenntartani az egyensúlyt az értéket adó és a szükséges tevékenységek között, de a hosszú távú pénzügyi és környezeti haszon érdekében érdemes rövid távú áldozatokat hozni.

A BME Lean LOGISZTIKA, mint környezettudatos piaci szereplő, ötleteket szeretne adni a vállalatok számára annak érdekében, hogy azok minél kisebb ökológiai lábnyomot hagyhassanak maguk után!

A mai nappal induló tippsorozatunkban más megközelítésből mutatjuk be a lean filozófia alkalmazásának előnyeit. Mint tudjuk, a helyesen alkalmazott lean jelentősen növeli a termelékenységet, ösztönzi a dolgozókat és növeli a munkavégzés hatékonyságát amellett, hogy csökkenti a folyamatok működtetéséhez szükséges költségeket is!

Tippsorozatunkban, melynek címe „LEAN & GREEN”, olyan veszteségeket mutatunk be, amelyek feltárásával és rendszerből történő eliminálásával az egyes termelő vállalatok jelentősen hozzájárulhatnak környezetünk védelméhez amellett, hogy mindez jelentős költségmegtakarítást is eredményez a tudatos vállalatok számára!

1. Költségcsökkentés

A költségcsökkentésnek több módja is lehet, az egyik ilyen amikor kevesebb alapanyagot használunk a végtermék előállításához például azáltal, hogy minimalizáljuk a szükségtelen veszteséget a gyártásból. Ezen termelő vállalatok azáltal, hogy kevesebb alapanyagot használnak fel, közvetett módon késleltetik a globális felmelegedés ütemét és a klímaváltozást is egyaránt.

Ma a tökéletességről, a problémamegoldásról és a bizonytalanságokról olvasható egy-egy gondolatébresztő tipp!
 

Működésünk során a célunk ne a tökéletesség elérése, hanem inkább a tökéletességre való törekvés legyen

A tökéletesség elérését megcélozni hiábavaló, hiszen a tökéletes rendszer, mint olyan, nem létezik. A világ sem tökéletes, éppen ezért nem alakíthatunk ki egy tökéletes rendszert sem egy tökéletlen környezetben. Törekedjünk inkább a lehető legjobb teljesítményre (ami körülbelül 80% lehet), hiszen a maradék 20%, ami a tökéletességhez hiányzik, körülbelül ötször annyi munkát követel meg, mint a 80% elérése. Gyakori tévhit, hogy a hiányzó 20% elérése csak a korábbinál kevéssel több munkával jár, azonban éppen az előbbiek miatt ez nem igaz!

Problémamegoldáskor használjuk a heijunka koncepciót ahhoz, hogy növeljük az elvárt eredmény elérésének valószínűségét

Nagyobb, hosszabb távú intézkedéseknél az általános tapasztalat az szokott lenni, hogy végül nem hajtják végre azokat éppen a komplexitásuk miatt. Ezen intézkedések több, kisebb lépésekre való felosztása lényegében a hiejunka koncepció lényege. Osszunk szét például egy egész hónapos tevékenységet kisebb lépésekre napi, illetve szükség szerint óránkénti bontásban, így kisebb kiigazítások is elvégezhetőek az adott nap folyamán a jelenállapotok és eredmények folyamatos ellenőrzése eredményeképpen. Ezt az elvet alkalmazva a problémamegoldás során nagyban növekedni fog a várt eredmény elérésének valószínűsége.

Az ellátási láncban felmerülő tényleges bizonytalanság, illetve az általunk generált bizonytalanság között minden esetben különbséget kell tennünk

Az ellátási láncra negatív hatást gyakorló bizonytalanságok három típusát különböztethetjük meg:
1. A kereslet bizonytalansága: ez minden esetben a piaccal függ össze, hiszen a vásárlók vagy ügyfelek rendeléseiről beszélünk ebben az esetben.
2. Teljesítménybeli bizonytalanságok: ez bármilyen folyamatbeli bizonytalanság lehet, ilyenek például a termelési hibák, a gépek váratlan leállásai, vagy éppen a vártnál hosszabb időt igénybe vevő átállások is.
3. Ellátási bizonytalanságok: ezek kimondottan a nyersanyagok és alkatrészek ellátási problémáit jelentik.
Látható, hogy nagyon fontos különbséget tenni a tényleges (például a végfelhasználó által okozott) bizonytalanság, illetve az általunk generált (például a rossz belső irányítás miatt létrejövő) bizonytalanság között – nem lehet, és nem is szabad egy kalap alá venni ezeket!

Mai tippjeink az átállások sikerességéről, illetve az átállások során szóba jöhető problémákról szólnak!
 

Az átállási idő csökkentésekor a szükséges módosításokat csoportosítsuk három kategóriába

Minden egyes módosítás alapos körültekintést igényel, éppen ezért adott esetben sok időt emészthet fel az egyes módosítások körüljárása – köztudott, hogy a nem megfelelően megtervezett és kivitelezett módosítások rengeteg minőségbeli problémát okozhatnak.
A hatékonyság érdekében csoportosítsuk a szükségesnek vélt módosításokat három kategóriába, és mindig az első kategória körüljárásával kezdjük a munkát:
1. Módosítások, amiket nem feltétlenül kell elvégezni.
2. Módosítások, amik kevés alapvető beállítás finomhangolásával végezhetők el.
3. Módosítási ötletek, amiket összetettségük miatt még módosítani kell a megvalósításig.
Az átállások tervezett idejében várható eltérés intervalluma legalább olyan fontos, mint maga az átállási idő: ha ez az intervallum széles, akkor nehézzé válik minden hozzá kapcsolódó folyamat és tevékenység megfelelő időbeli ütemezése. Éppen ezért érdemes ezt a problémát úgy megközelíteni, hogy az átállás teljes folyamatát részegységekre bontjuk és megnézzük, hogy az egyes egységeknek mekkora a várható időbeli eltérése – ezután kezeljük külön problémaként ezeket, az eltérések csökkentését szem előtt tartva!

Az átállások sikeressége az alábbi négy tényezőtől függ

1. Hozzáállás: beleértve a munkahelyi kultúrát és a változásra való nyitottságot is.
2. Erőforrások: nyersanyagok, idő, pénz, munkaerő, képzések, eszközök, stb.
3. Tudatosság: különféle, az átállást könnyítő lehetőségek ismerete, illetve annak tudata, hogy átállás miben járul hozzá a folyamatokhoz, rugalmassághoz, készletekhez, kapacitáshoz, stb.,
4. Irányítás: a vezetés megfelelő képességének birtoklása, illetve a prioritások és egyes lépések megtervezése és terv szerinti kivitelezése.

Az átállások négy fő problémakörét mindig különítsük el és foglalkozzunk velük külön-külön is

1. Szükséges tevékenységek: ide tartoznak a belső és külső folyamatok újraütemezései, illetve az olyan tervek készítése is, amik lehetővé teszik az egyes sorrendek változtatását (például párhuzamosan végrehajtható lépések az egymást követők helyett).
2. Finomhangolás: ide tartozik a szükséges próba-üzem időtartamának csökkentése, a hiba lehetőségének kiküszöbölése, illetve az olyan lehetőségek figyelembe vétele, amik azonnali reagálást tesznek lehetővé.
3. Átállási idő és eltérések: ez alatt azokat a műveleteket értjük, amiknél megfelelő körültekintéssel csökkenteni lehet az átállási időben bekövetkező eltéréseket.
4. Erőfeszítések: itt a munka egyszerűsítéséről, a felkészültségről, illetve azokról a megoldásokról beszélhetünk, amik elősegítik a szükséges erőfeszítések alacsonyan tartását (például több cső vagy tömlő rögzítése egy állvánnyal).

Mai tippjeink a mérési rendszerekről, illetve ezek kulcsfontosságú feltételeiről szólnak!
 

Új változtatások bevezetésénél elengedhetetlen egy hatékony mérési rendszer használata

A mérések:
1. Rövid távú mutatókkal is szolgálnak az egyes problémákra.
2. A folyamatoktól vagy emberektől érkező visszajelzéseket is figyelembe veszik.
3. A teljesítmény javítására fókuszálnak.
4. Segítségükkel a megfelelő módon járhatunk el egy-egy probléma kezelésekor.

Egy jó mérési rendszernek négy kulcsfontosságú feltétele van!

Az első a megfelelő környezet

Hatékony mérés egyedül a mérést támogató környezetben valósulhat meg - ez a környezet pedig nem más, mint a mérést övező vállalati kultúra, ami lehet informális vagy fenyítő jellegű, illetve ami nagyban függ a vezetők hozzáállásától és magatartásától is.
Ez utóbbi azért is kiemelten fontos, mert egy kedvezőtlen eredményekkel szolgáló mérés adataira fejlesztési lehetőségként kell tekinteni, nem pedig veszélyként, hiszen a problémák feltárása a cél, nem pedig azok elfojtása.

A második feltétel a fókusz

Mindig csak a szükséges folyamatokat mérjük és koncentráljunk a mérésekkel a problémás területekre. Fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogy nem kell mindig mindent mérni, azonban ha mérünk valamit, akkor az így kapott adatokra teljes mértékben támaszkodhatunk is, hiszen ténylegesen csak az adott problémára fókuszáltunk, és nem torzult az eredmény más zavaró vagy oda nem illő folyamatról kapott adat miatt.

A harmadik feltétel az integrálhatóság

Fontos, hogy a meglévő folyamatokhoz könnyen hozzá lehessen igazítani, illetve, hogy ezekből az adatokat könnyen ki tudja nyerni.
Lean kontextusban ez azt jelenti, hogy a mérési rendszer segítségével a meglévő áramlási folyamatok fenntarthatóak és esetenként könnyen átszervezhetőek legyenek, illetve szükség szerint akár új folyamatokat is létre lehessen hozni a mérés hatékonyságának növelésére. A méréseknek minden esetben összehangoltnak, kiegyensúlyozottnak és alkalmazkodónak kell lenniük!

A negyedik feltétel pedig az interaktivitás

A mérési eredmények feldolgozásának real-time, tehát azonnal meg kell történnie, mivel mindenképpen egy kétirányú interakcióként kell működnie a rendszernek. A mérési pontok felállítása a teljes mérési folyamatnak csak egy kis része, a hangsúly minden esetben azon van, hogy a kapott adatokat hogyan használjuk fel, hogyan elemezzük, illetve, hogy mindezt milyen reagálási idővel tesszük meg (a legjobb megoldás erre egy napi rendszerességű egyeztetés például a teljes működést lefedő központi kommunikációs táblánál).

Mai tippjeink a megfelelő vezetési képességről, illetve a jó vezetők kompetenciáiról és feladatairól szólnak!
 

A megfelelő vezetés képessége az egyéni készségeknek, a hozzáállásnak, az akaraterőnek és a motivációnak egy sajátos elegye

Egy jó vezető:
1. Megvalósít dolgokat.
2. Egyben mentor és tanácsadó is.
3. Megbecsült és követik az emberek.
4. Egyértelmű céljai vannak.
5. Megállás nélkül űzi a kitűzött célokat az akadályok és alkalmankénti negatív körülmények ellenére.
Vezetésével az alkalmazottak olyan célokat is elérhetnek, amiket korábban lehetetlennek tartottak. A vezetők fontos tulajdonsága még, hogy képesek túllépni a változástól való félelmen, illetve, hogy az egyes szituációkat tanulási lehetőségként fogják fel és oldják meg. Legfőképpen oktatással vagy tanácsadással, illetve motivációbeli támogatással és megfelelő kommunikációval viszik végbe a változásokat.

A jó vezetők fontosnak tartják az alkalmazottak fejlődését, és inkább megfelelően és határozottan terelgetnek, mint hogy vasmarokkal irányítsanak

Egy jó vezető:
1. Pozitív kapcsolatokat épít ki.
2. Egyenes és kritikákat fogalmaz meg, de mindezt jóindulatból teszi.
3. Nagyon jó megfigyelő.
4. Tudja, hogy hogyan kell jó kérdéseket feltenni, és az ezekre kapott válaszokat is megfelelően értékelni tudja.
5. Az egyén potenciálját növeli a teljesítménye bírálása helyett.
Csak a vezetők képesek megfelelően motiválni alkalmazottaikat, az alábbi három területen motiválhatnak eredményesen:
- A valahová tartozás érzésével: a csapatszellem építésével, megfelelő munkahelyi légkör kialakításával.
- Közös célok elérésével: minél nehezebb, annál nagyobb lesz a végén a megelégedettség érzése.
- Elismeréssel: dicsérettel, jutalommal, kiemeléssel, plusz díjazással.

A vezetők kiemelt feladata a változások irányítása és kommunikálása egyaránt

Fontos feladatuk, hogy támogassák az alkalmazottakat, megbeszéljék velük a problémákat és, hogy inspirálják is őket.
Egy jó vezető:
1. Nem fél tanácsot és felvilágosítást kérni.
2. Eltünteti az egyes feladatok és csoportok között meglévő „mi-ők”
3. határvonalat.
4. Magabiztos és nincsen szüksége egy „közös ellenségre” a csapat egységességének eléréséhez.
5. Támogatja a kreatív és innovatív ötleteket.
6. A hibákat tanulási lehetőségnek látja.